В таких ситуациях с одновременным решением нескольких задач, разнесенных во времени, неизбежно возникает конфликт между краткосрочными и долгосрочными инициативами. Рассматривая эти случаи, Питер Друкер (1909–2005) предупреждал, что «задачу менеджмента нельзя считать решенной, если решение “куплено” ценой ухудшения “здоровья” в долгосрочной перспективе».
Глупо спорить с подобным выводом, особенно когда сегодняшние показатели эффективности обеспечиваются завтрашним выживанием, а добившиеся их «блестящие менеджеры» покидают организацию, оставляя за собой развалившийся баркас14. Но беспощадные реалии диктуют свои условия, и не всегда руководители готовы отложить текущие потребности ради достижения будущих побед. Одной из первоочередных обязанностей Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства было согласование программ нового кораблестроения. «Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны», – признавался он. Во время Первой мировой Черчилль принял решение о завершении строительства судов, которые могут быть спущены на воду в течение первых шести месяцев, отложив при этом постройку других судов, с более отдаленными сроками спуска. По его мнению, это позволяло достичь тактического преимущества в начале войны и предоставляло больше возможностей для составления и реализации последующих планов. Когда же стало понятно, что победу не удастся одержать решающим сражением на суше в первые месяцы, а война на море приобрела латентный характер, было принято новое решение: «Строить все, что можно закончить к следующему году, и ничего, что нельзя». С аналогичной дилеммой британский политик столкнулся в следующей войне. Озабоченный активностью подводного флота противника, угрожавшего снабжению Острова, Черчилль принял решение расширить строительство кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками, и приостановить долгосрочные программы, добавив, правда, при этом, что его решение должно пересматриваться каждые полгода15.
В тех случаях, когда разные проекты выполняются в одинаковые сроки, приходится, как сказал наш герой, «выбирать между желаемым». Подобный выбор с расстановкой приоритетов позволяет не только сконцентрировать и сэкономить ресурсы, сняв их с менее актуальных направлений, но и повысить общую эффективность, обеспечив выполнение важных мероприятий. Для принятия соответствующих решений нужна информация о том, что значимо на текущий момент, а чем можно при определенных условиях пренебречь. Учитывая, что подобной информацией, как правило, располагает только руководитель, то расстановка приоритетов – этот мощный инструмент оптимального использования ресурсов