Во-вторых, мое убеждение, что, если я вложусь в людей, научу их всему, это приведет к лояльности ко мне и к Компании, – ошибочно. Ваш вклад в людей многие воспринимают как само собой разумеющееся. Более того, считают, что вы как руководитель обязаны их учить всему, даже элементарным вещам, которых они не усвоили в вузе и школе. Согласен, руководитель должен обучать своих работников. Но только тех, кто этого достоин, только тех, кто лоялен, и только тогда, когда работник сам учится и старается. Иначе вы учите людей «на улицу» – это люди, которые уйдут от вас, и неважно, вы их уволите или они уволятся сами.
В 2008 году мы стали развивать риелторские услуги и параллельно заниматься помощью по оформлению ипотеки. У моей соучредительницы были Клиенты на эти услуги, а я готов был браться за любую работу, так как очень хотел съехать в отдельную квартиру от родителей. Да и вообще не собирался раскидываться Клиентами, которых у нас было не так много. Изначальный расчет на оказание юридических услуг для бизнеса не оправдался, и приходилось заниматься всем подряд.
Таким образом, основными направлениями развития Компании были риелторские услуги, оформление ипотеки и юридические услуги широкого профиля. В мае 2008 года я взял в ипотеку квартиру и переехал от родителей. Уже в первый год бизнеса я смог (пускай и в кредит) купить новую машину и взял квартиру в ипотеку. Об этом можно было только мечтать!
Все было вроде хорошо, если бы не одно «но»… Наступал финансовый кризис 2008 года.
Так мы открывали наш первый офис – с двумя бутылками шампанского и компанией друзей. Ведь тогда пришли только друзья, работников в Компании практически не было
Жизненный урок № 3. «Ничто так не мотивирует зарабатывать деньги и расти, как квартира в ипотеке и автокредит».
Глава 4. Первый кризис и первое испытание
В ж. у кризис! Достал уже этот кризис.
Работать надо!
Итак, наступил финансовый кризис 2008 года. Для всех он проходил по-разному. Рынок недвижимости встал. У нас отвалились направления риелторских услуг и оформления ипотеки – два из трех направлений, которыми мы занимались. Выручка упала почти на 2/3. У людей не было денег на оплату юридических услуг. Вокруг разорялись большие и малые предприятия. На мне висело два кредита, кроме того, нужно было платить чем-то заработную плату и как-то искать новых Клиентов. При том, что Клиенты должны были быть готовы платить деньги, и это должен быть постоянный поток, так как ни банки, ни сотрудников не устроило бы оправдание, что на дворе финансовый кризис.
Ранее все планирование строилось «по-колхозному» и выглядело примерно так:
•