Нередко применение жестких показателей приводило к значительным улучшениям. В течение многих лет мы пытались расширить социокультурное многообразие персонала, но у нас не получалось. Мы использовали все «лучшие практики» и за год добились кратковременного увеличения доли сотрудников с различным опытом, только чтобы увидеть, как эти достижения вскоре сходят на нет. Частично проблема заключалась в том, что политику мы разрабатывали в штаб-квартире, имея лишь ограниченную информацию о персонале местных предприятий. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали сложный инструмент, соотносящий наши данные с данными министерства труда. Этот инструмент позволял нам отслеживать наличие квалифицированных кадров в районах нахождения наших предприятий по коду работы в разбивке по этнической принадлежности и полу. Используя этот инструмент, мы могли сопоставлять кадровое многообразие на наших конкретных заводах и даже в отдельных командах с разнообразием в местных кадровых резервах. Это позволяло спорить с менеджерами, которые утверждали, что по той или иной причине у них нет доступа к высококвалифицированным и разнообразным кадрам. Мы могли совершенно по-другому спрашивать с местных менеджеров просто потому, что отслеживали данные гораздо тщательнее, чем раньше.
Мы также начали измерять возможности руководителя расширять кадровое многообразие, отслеживая, что происходит с новыми сотрудниками и с текучкой кадров. Делали ли руководители достаточно, чтобы набирать и удерживать разнообразные кадры, приходящие в компанию? Каждый руководитель дважды в год докладывал мне и моим подчиненным о своих успехах в этой области. В результате этих усилий мы год за годом неуклонно продвигались вперед, а не просто сохраняли статус-кво, как это было раньше.
Как я напоминал руководителям Honeywell, исполнение имеет гораздо большее значение, чем нам кажется. «Все дело в исполнении», – говорил я. Прекрасно, когда принимаются продуманные, осознанные решения, но истинная суть любого решения заключается в том, чтобы выполнить его. Руководители везде обладают более или менее одинаковыми знаниями. Мы читаем одни и те же книги и периодические издания. Мы общаемся с одними и теми же людьми. У нас доступ к одним и тем же консалтинговым фирмам. Чтобы получить преимущество, мы в Honeywell должны были работать лучше, а это означало лучшее понимание наших операций, поиск путей улучшения и внедрение этих улучшений. Руководители не могли оставаться в стороне. Это старый способ. Они должны были