Мы говорили во введении к этой книге о разнице между поведенческим и структурным барьерами. Мои опоздания на занятия из-за неправильного использования времени – поведенческая часть барьера. Если бы мое правление потребовало, чтобы я тратил время на документирование своих бесед с потенциальными клиентами, то это было бы требование относительно «использования времени». Поскольку в этом случае то, как мне следует проводить время – или, по крайней мере, часть времени – диктует политика компании, это структурная часть барьера.
Требования клиентов – понимание ценности времени – является третьим фактором, определяющим правильность использования времени. Это понимание (или недостаток понимания) может заставить рассмотреть различные варианты того, как расставить приоритеты в работе с клиентами. В этом случае вопрос, как проводить время, зависит не от человека или компании, а скорее от требования клиента. Но у компании на самом деле есть возможность взять больше денег за услуги, сделанные при определенных временных ограничениях, – услуги, которые помогают компании получить вознаграждение за «ценность времени».
Как неправильное использование времени заставляет компании совершать глупости
Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.
Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?
Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, –