Как работает Google. Эрик Шмидт

какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала»[65]. Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.

      Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели[66]. Поэтому несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

      Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход а‑ля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях»[67]. Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

      Такой урок преподнесла Джонатану его команда вскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году. В те времена у компании существовали очень хорошо продуманные стратегические принципы. Они просто не были должным образом прописаны. Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность. Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар