Somit wird deutlich: Die Anforderungen an die Gefühlswelt von Führungskräften ist hoch. Doch wie gelingt es mir zukünftig besser, meinen eigenen „heiß gefahrenen Reaktor auf vernünftige Betriebstemperatur richtig „runter zu kühlen“, weniger „rote Ampeln“ im emotionalen „Beziehungs-Straßenverkehr“ zu überfahren und wieder mehr Stabilität und Selbstregulierung im Umgang mit mir selbst und meinen Mitarbeitern zu gewährleisten?
Und genau darum geht es in dem hier vorliegendem Buch: Emotionen im Griff.
In zehn Kapiteln zeige ich Ihnen auf, wie Sie es schaffen können, die Schlüsselkompetenz der Emotionalen Kompetenz aus unterschiedlichsten Perspektiven und mit breiter Methodenkompetenz auszubauen. Viele Praxisbeispiele aus meiner langjährigen Coachingarbeit mit Führungskräften veranschaulichen den Umsetzungsprozess in den individuellen Workflow. Sie bekommen hier eine Menge Treibstoff für die eigene Reflektion, damit Sie zukünftig in schwierigen emotionalen Situationen Herr Ihrer Möglichkeiten sind und kluge typgerechte Entscheidungen treffen können.
Emotionale Verstrickungen lassen sich am ehesten dann am wirkungsvollsten entwirren, wenn Sie eine gesunde innere Distanz zur stressauslösenden Situation schaffen. Dazu brauchen Sie Werkzeuge, sogenannte Diagnosetools der Selbstregulierung und Selbststeuerung. Das klingt zuerst einmal etwas akademisch, hat sich jedoch in der Praxis bestens bewährt, denn es führt Sie wieder in den gewünschten Zustand „Herr Ihrer emotionalen Möglichkeiten zu sein.“ Und genau darum geht es doch.
Oft bewirken Gefühle wie Wut oder Angst, dass wir unsachlich reagieren, statt einen kühlen Kopf zu bewahren. Es klingt banal und ist doch so essentiell zentral: Wer Menschen führt, sollte seine Gefühle im Griff haben. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie Ihre Gefühle, Ihre Gedanken und Ihr Verhalten bewusst steuern: Das fördert Ihr Ansehen bei Ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern, denn so finden Sie eher zu sich selbst, treten authentischer und in Summe auch glaubwürdiger auf. Das ist Ihr Fundament, auf dem Sie agieren. So gelingt es Ihnen dann auch noch besser, Ihren Aufmerksamkeitsfokus auf das auszurichten, worauf es letztendlich ankommt; nämlich Ihre gesetzten Ziele und Ergebnisse zu erreichen.
Die vier Basisemotionen als Antriebsenergie für den Persönlichkeitsaufbau nutzen
Deshalb gehe ich im Folgenden zweischrittig vor: In einem ersten Schritt zeige ich Ihnen auf, das Gefühle an sich weder gut noch schlecht sind, sondern uns wie ein Kompass eine besondere Richtung aufzeigen. Das hilft Ihnen mehr Klarheit über das Gesamtphänomen „Emotionssteuerung“ zu bekommen und nimmt schon mal vorab viel Druck aus emotional aufwühlenden Konfliktsituationen.
Im zweiten Schritt stelle ich Ihnen drei Diagnosetools der Selbstregulierung und Selbststeuerung vor, die Ihnen helfen werden, mehr Klarheit, Sicherheit und Orientierung im Umgang mit Ihren Gefühlen zu bekommen.
Selbstreflektion als Fundament einer klugen emotionalen Impulskontrolle
Was ich brauche, nicht nur um emotionalen Druck aus Situationen herauszunehmen, sondern generell um eine kluge emotionale Impulskontrolle zu gewährleiten, sind vornehmlich zwei Dinge: Bewusstsein schaffen und für mich Verantwortung übernehmen.
Wie kann ich konkret Bewusstsein schaffen?
Reflexion meines Führungsstils heißt: Grundhaltungen und Rollenverständnis immer wieder konstruktiv hinterfragen.
Eine emotional kompetent handelnde Führungskraft braucht vor allem einen klaren Blick in den eigenen „Rückspiegel“. Ohne die Fähigkeit zur konstruktiven Selbstreflektion gibt es keinen „anfassbaren“ Erkenntnisgewinn, also auch kein persönliches Wachstum. Das Führungsmantra – „Willst du eine emotional kompetente Führungskraft sein, dann schau erst mal in dich selbst hinein“ – bringt es auf den Punkt.1 Führungskräfte, die überwiegend mit sich selbst beschäftigt sind, weil sie vielleicht zu viele Dinge gleichzeitig anpacken, an einem unzureichenden Selbstmanagement leiden, oder schlicht weg überlastet sind vom anspruchsvollen Tagesgeschäft, können keine wahren Spitzenleistungen generieren. Konsequent zu Ende gedacht heißt das: Wer sich selbst nicht führen kann, kann überhaupt niemanden führen. Der Managementvordenker Peter F. Drucker hat diese provokante Formulierung gewählt, um auf dieses Führungsdilemma geschickt hinzuweisen. Für unseren Führungskontext heißt das:
Wer andere gut führen will, muss zuerst in der Lage sein, sich selbst gut beobachten zu können. Diese Schlüsselkompetenz braucht es heute, um nicht nur die eigenen Ressourcen, sondern auch die Ihrer Teamplayer gut zu managen. So gelingt es Ihnen viel leichter, zum Beispiel aus Fehlern zu lernen und Ihre Handlungsenergie in die richtige Richtung zu lenken.
Vier Klärungsfragen bringen Sie mit sich selbst ins Reine
Im wirkungsvollen Kontakt mit sich selbst zu sein bedeutet konkret, das Prinzip der inneren Achtsamkeit zu leben. Gute Zugangshinweise dazu könnten folgende vier Klärungsfragen sein:
Wieso handle ich so wie ich handle?
Was treibt mich innerlich an?
Was inspiriert mich?
Was demotiviert mich?
Wenn Sie diese Fragen für sich vorab klären, werden Sie ein erstaunliches Phänomen bei sich selbst und im Umgang mit anderen beobachten können: Sie können immer öfter wirklich präsent sein. Als Führungskraft präsent zu sein, heißt, zum Beispiel sich einer Aufgabe oder einem Mitarbeitergespräch mit ganzer Aufmerksamkeit zu widmen, nicht mit halber. Zugegeben, das klingt erst mal banal. Doch allzu oft erlebe ich Führungskräfte im Coaching, die ein eher neurotisches Zuhören praktizieren. Sie sind mit ihren Gedanken nicht zu 100 Prozent bei der Sache, sondern längst auf der inneren „Flucht“, also schon beim nächsten Termin oder der geistigen Abarbeitung von noch Unerledigtem. Klar, dass so viel Potenzial brach liegt und wirkungslos verpufft.
Aus der Forschungsrichtung der Positiven Psychologie wissen wir längst: 80 Prozent unseres Erfolges generieren wir aus unserer mentalen Stärke, also der inneren Haltung. Lediglich 20 Prozent machen hingegen unser Fachwissen und die viel zu oft überbewerteten Arbeitstools aus.2
Immer wieder: Grundhaltungen und Rollenverständnis hinterfragen
Die Grundhaltungen, die ich als Führungskraft einnehme, haben dabei eine große Wirkung auf den Verlauf und das Ergebnis meiner Arbeit. Beispiel Mitarbeiterjahres-gespräche: Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die zu einem Mitarbeiterjahresgespräch mit folgenden Worten einlädt: „Mensch Huber, jetzt ist es wieder soweit. Wir müssen dieses Mitarbeiterjahresgespräch führen. Weiß auch nicht so recht, was die da oben so von mir wollen. Hab’ doch eh schon genug um die Ohren und jetzt auch das noch. Naja, schauen wir mal, dass wir das schnell hinter uns bringen, ist doch eh alles klar zwischen uns, oder?“
Glauben Sie, dass der Nutzen eines Mitarbeiterjahresgespräches hier zum Vorschein kommt? Wohl eher nicht, denn dazu bräuchte es einer ganz anderen inneren Haltung, die getragen wird vom Wissen, dass Mitarbeiterjahresgespräche die verlässlichste Form der Mitarbeitermotivation darstellen. Richtig durchgeführt, sind Mitarbeiterjahresgespräche der Nährboden für nützliche Anregungen und Verbesserungsvorschläge seitens der Mitarbeiter. Ein kapitaler Führungsfehler, diese Ideen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität einfach brach liegen zu lassen.
Auch der oft praktizierte partnerschaftliche Führungsstil, getragen vom Geist „Ich bin dein Freund“, „Ich will dich verstehen“, „Ich sitze mit dir in einem Boot“ kann als zweischneidiges Schwert unerwünschte Folgewirkungen zeigen. Einerseits