Руководство по закупкам. Никола Димитри

подрядчика от инвестиций в (дорогостоящие) меры по установлению низких производственных затрат. Если точнее, когда уровень неопределенности шоковых ситуаций низок, когда подрядчик не сильно беспокоится по поводу возможных рисков (например, его бизнесдеятельность достаточно диверсифицирована, а стоимость контракта невелика по сравнению с его оборотом), и когда ожидаемый эффект от мер по снижению затрат достаточно силен, параметр b может быть максимально приближен к нулю. Однако, если ожидаемое влияние мер по оптимизации затрат и иных усилий подрядчика на стоимость проекта низкое, шоковые ситуации отличаются высокой непредсказуемостью и подрядчик предпочитает избегать риска, то параметр распределения издержек b должен приближаться к единице.

      В ситуации, когда имеют место непредвиденные обстоятельства, а инвестиции и прочие действия подрядчика влияют на реальный уровень производственных затрат, но не являются определяющими факторами, наиболее эффективным для покупателя является выбор поощрительных контрактов. Данные контракты 1) мотивируют подрядчика проводить меры по уменьшению своих затрат; 2) предоставляют подрядчику своеобразную страховку от влияния разнообразных внешних факторов. Следующий пример описывает поощрительный контракт, в котором качество исполнения может быть без затруднений измерено в денежной форме.

      Пример 4.3. Управление недвижимостью

      Подрядчик проводит переоборудование ряда зданий под торговые точки и сдает их от лица местного покупателя. Подрядчик обязуется гарантировать минимальный уровень годовой арендной платы (минимальный уровень качества). Механизм стимулирования выражается в виде процентной доли от разницы между реальной арендной платой, на которую подрядчик договаривается с арендаторами, и минимальной арендной платой, гарантированной покупателю (владельцу). Чем выше реальная аренда по сравнению с минимальным уровнем, тем выше комиссия подрядчика. Безусловно, чем больше усилий подрядчик вкладывает в поиск состоятельных арендаторов, тем больше вероятность того, что реальная аренда будет выше гарантированного минимального уровня, что, в свою очередь, повышает долю прибыли подрядчика. Вместе с тем исход ситуации также зависит от обстоятельств, не контролируемых подрядчиком: внезапное сокращение рынка аренды недвижимости или снижение трансакционных издержек на рынке продажи недвижимости и т. д. Учитывая, что подрядчик имеет меньшую, чем его клиент, возможность принимать риски, связанные с указанными обстоятельствами, покупателю следует оптимально разделить риски с подрядчиком через поощрительный контракт.

      4.3.3.3. Поощрительные контракты и трансакционные издержки

      Насколько затратно управление поощрительным контрактом? На первый взгляд, управление контрактом, в описанном примере 4.3, не составляет никакого труда. И закупщик, и подрядчик нуждаются всего в одном элементе информации: фактической стоимости аренды. Тем не менее