3. Организацию и контроль разрешения кризисных ситуаций;
4. Информационную поддержку и автоматизацию индивидуальной и групповой деятельности должностных лиц и коммуникаций между ними в процессе разрешения кризисных ситуаций;
5. Ведение единой базы данных (базы знаний) о кризисных ситуациях;
6. Разработку регламентов действий должностных лиц в кризисных ситуациях;
7. Подготовку (тренинг) должностных лиц по разрешению типовых кризисных ситуаций.
Но ведь такая деятельность кризисного центра или штаба – это по существу непрерывное совещание, проводимое руководителем, с докладами ответственных лиц (участников совещания), выработкой решений, выдачей поручений, организацией и контролем исполнения.
Различия в управлении компанией при нормальном ходе работ и в кризисных ситуациях не так уж велики. Поэтому серьезные коммерческие структуры переходят к использованию специально оборудованных ситуационных комнат, созданию фактически центров управления, в т.ч., для проведения регулярных служебных совещаний в постоянном режиме, а не только в чрезвычайной обстановке.
Информационный контекст в таких комнатах поддерживается с помощью больших экранных панелей, на которые выводятся отчеты, показатели, документы, отражающие деятельность предприятий и сопровождающие вопросы совещаний. Возможность для участников оперативно, прямо на совещании, получать практически любую информацию из корпоративных баз данных предприятия снимает еще одно ограничение на пути превращения совещаний в оперативный инструмент управления.
Утверждая о том, что служебные совещания должны находиться в контуре системы управления, мы имеем ввиду процесс в развитии, запланированный переход от разовых мероприятий, собираемых по случаю, к систематическому решению задач менеджмента с помощью совещаний, проводимых в компьютеризированных совещательных комнатах, по существу в центрах управления предприятиями.
В этом случае постепенно будут наработаны, унифицированы и закреплены в регламентах типовые алгоритмы действий сотрудников в кризисных ситуациях. Тогда на совещаниях не будет растрачиваться драгоценное время понапрасну в попытках «с чистого листа» договориться, кому, когда, что и как делать, а люди быстро приступят к своим обязанностям в рамках уже апробированных методик работы.
2.2. Повестка дня и участники служебных совещаний
В достаточно крупных компаниях, корпорациях, на предприятиях, как правило, можно увидеть следующую иерархию менеджмента:
1. Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
2. Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;
3. Линейный менеджмент, руководители временных трудовых коллективов, проектных команд, рабочих групп, мастера и т. д.
Эти