Im § 3 (1) des Entgeltförderungsgesetzes heißt es dazu: Wird ein Arbeitnehmer durch Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert, ohne dass ihn ein Verschulden trifft, so hat er Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber für die Zeit der Arbeitsunfähigkeit.
Da stellt sich doch die Frage: Wenn ein Mitarbeiter raucht, sich regelmäßig betrinkt, abends vor dem Fernseher hockt und sich berieseln lässt, statt sich zu bewegen, also mehr oder weniger aktiv dafür sorgt, dass seine Gesundheit ruiniert wird, trifft ihn dann ein Verschulden oder nicht? Hat dieser Mensch im Sinne des Gesetzes einen Anspruch auf Krankengeld?
Nicht dass Sie mich falsch verstehen. Ich bin durchaus für die soziale Unterstützung im Krankheitsfall. Aber ich vertrete auch die Ansicht, dass es nicht sozial ist, die Verantwortung für die eigene Gesundheit zulasten anderer abzugeben und ein Leben zu führen, das krank macht. Ich habe seinerzeit in meinem eigenen Unternehmen Mitarbeiter erlebt – wie würden meine Söhne sagen –, die gingen mit sich um „wie Sau“!
In diesem Zusammenhang tauchen die Begriffe „Arbeitsmarktfitness“, „Beschäftigungsfähigkeit“ oder „Employability“ in der Managementlehre auf. Darunter wird ein Konzept verstanden, um die lebenslange Fähigkeit von Mitarbeitern zu stärken, damit sich diese auf Dauer am Arbeitsmarkt halten können. Nun, die Konzepte und Vorschläge, die ich dazu gelesen habe, würde ich wie folgt zusammenfassen: ganz viele Reize, möglichst viel Dünger, große Erwartungshaltung, doch wenig Hoffnung, dass es möglich ist. Mich stört schon der Begriff „Employability-Management“, dass sich diese Personalpolitik zu sehr an den Interessen des Unternehmens orientiert und dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vordergrund steht.
Das Konzept des Employability-Managements, das soziale und methodische Kompetenzen ebenso in den Fokus rückt wie die fachliche Komponente, verfolgt das Ziel, den Beschäftigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiterentwickeln kann. Nicht selten lässt sich jedoch bei der Thematisierung von Employability in Unternehmen eine eher skeptische Grundhaltung beobachten, denn die Förderung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit wird primär als Mehrwert für den Einzelnen angesehen. Ein Zusammenhang zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird selten erkannt, obwohl sich durchaus ein beträchtlicher Nutzen aus einer guten oder besseren Employability der Mitarbeiter ableiten lässt. Steigende Innovationsfähigkeit, verbesserte Kundenorientierung oder schnellere Reaktionsgeschwindigkeiten sind nur einige dieser Nutzenaspekte.
(www.ibe-ludwigshafen.de/arbeitsschwerpunkte/employability)
Es wird auch nicht einfach sein, den Mitarbeiter der Zukunft zu „formen“, denn er soll flexibel, offen für das Neue sein und bildet sich ständig weiter, um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Er übernimmt Verantwortung, ist team- und kommunikationsfähig, denkt über sich und seine Arbeitsmarktfähigkeit nach, handelt unternehmerisch, ist fachlich kompetent, und schließlich ist er leistungsorientiert und hat ein sensibles Gespür für seine Kollegen und kann sich gut in andere hineinversetzen.
Wow, solche Mitarbeiter hätte ich auch gern gehabt. Fachleute schätzen, dass ein Viertel bis ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland „employable“ sind, also fachlich gut, veränderungs- und lernbereit. Was im Umkehrschluss bedeutet, dass bei mehr als zwei Drittel der Menschen jegliche Mühe umsonst ist. Das Konzept funktioniert bei denen nicht. Insoweit kann ich die Skepsis der Manager – aber auch die der Mitarbeiter – gut verstehen.
Mal davon abgesehen, dass mir auch der gesundheitliche Aspekt fehlt und die Verantwortung der Mitarbeiter, für sich selbst gut zu sorgen – nicht nur für das Unternehmen.
Wenn es stimmt, so die aktuelle Gallup-Studie 2013 zur Mitarbeiterbindung, dass 61 Prozent der Beschäftigten nur eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und 24 Prozent gar keine haben, dann ist das schlimm. Es ist aber noch viel schlimmer, weil 87 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland – also 27,5 Millionen von insgesamt 31,7 Millionen – keine Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit verspüren.
Aber eines ist auch klar: Das zu ändern, diese Herkulesaufgabe können wir nicht lösen. Konzentrieren wir uns lieber auf das Machbare und versuchen wir nicht, den genialen, den allumfassenden, den überragenden Helfer zu spielen, der aus normalen Menschen hervorragende Mitarbeiter macht, die alle wünschenswerten Schlüsselkompetenzen haben.
Frage einer Teilnehmerin: Mich schockiert schon Ihre Sichtweise und die Forderung an die Menschen in den Unternehmen. Sind diese denn nicht überfordert mit den sich ständig steigenden Anforderungen?
Antwort: Unternehmen sind nun mal keine Inseln der Glückseligkeit, wo die Zeiten stillstehen. Diese ständig steigenden Anforderungen denken sich die da oben ja nicht aus, um die Mitarbeiter ein wenig zu schikanieren. Es werden heute im globalen Wettbewerb von den Unternehmen Topleistungen verlangt. Und weil es keinen Herrn oder Frau Unternehmen gibt, können nur Mitarbeiter diese exzellenten Leistungen erbringen.
Ich erlebe bei meinen Beratungen Mitarbeiter mit einem Leistungsvermögen, das in den 1950er Jahren angemessen war. Doch das ist heute einfach zu wenig, zu schlecht, nicht ausreichend und somit auch ein Grund für die Probleme der Psychosozialen Gesundheit.
Da helfen weder Jammern noch die innere Kündigung weiter, sondern man muss sich den Herausforderungen stellen und das tun, was dran ist: die ständige Verbesserung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen.
Im nächsten Job wird eben nichts alles anders!
Zurück zum Thema „Ursachen“.
Wir werden aber auch untersuchen, wie sich im Durchschnitt der deutsche Arbeitnehmer darum kümmert, sein Leistungsvermögen – und damit meine ich nicht so sehr seine Leistungsfähigkeiten, sondern eher seine Leistungsbereitschaft – so zu pflegen, dass er den zugegeben sich ständig wandelnden und immer stärker herausfordernden Arbeitsbedingungen körperlich und geistig gerecht werden kann.
Es ist nicht nur ein Problem der Mitarbeiter. Auch die Unternehmensverantwortlichen sollten sich fragen, welche Ursachen es für diesen merkwürdigen Leistungsschwund gibt. Nicht zuletzt, weil es ökonomischer ist, aus frustrierten wieder engagierte Mitarbeiter zu machen, als neues Personal mit viel Aufwand einzustellen und einzuarbeiten. Warum wurden sie seinerzeit überhaupt eingestellt und was war während der Probezeit anders?
Warum wurden sie im Laufe der Zeit zu Minderleistern, zu „Low Performern“? Was hat den einmal vorhandenen inneren Antrieb, der in den ersten Monaten so auffällig war, reduziert? Warum will und kann er nicht mehr? Liegt es vielleicht auch daran, dass sein Arbeitsumfeld so ist, dass er nicht mehr darf oder dass es ihn daran hindert, gut zu sein?
Wie ich eingangs erwähnte, ist das Thema, welches wir heute untersuchen, einerseits komplex, doch beim näheren Hinschauen bieten sich die Lösungen geradezu an.
1.3.4 Auswirkungen mangelnder Psychosozialer Gesundheit
Ich werde Ihnen in der zweiten Hälfte des Vortrages erläutern, welche Auswirkungen es in den Unternehmen gibt, wenn psychosoziale Störungen und Erkrankungen existieren. Welche internen und externen Schwierigkeiten entstehen durch beispielsweise Schlechtleistungen oder Fehlzeiten? Dabei betrachte ich nicht nur die dadurch entstehenden direkten personellen Kosten, sondern auch die organisatorischen Schwierigkeiten, Doppelbelastungen anderer Mitarbeiter, Lieferprobleme, Reklamationen usw.
Es geht aber auch um die Auswirkungen bei den Mitarbeitern und um deren körperliche, geistige und seelische Verfassung. Alle Menschen wollen glücklich und zufrieden sein. Ich habe noch nie einen Mitarbeiter kennengelernt, der mir sagte: „Ich bin gerne krank! Mir macht es nichts aus, wenn ich nicht arbeiten