Бейлс к тому же любил рисковать. Он пытался – как оказалось, рановато для клиентов – развернуть в McKinsey практику консультирования по вопросам охраны окружающей среды и безуспешно добивался избрания в Конгресс в 1972 году. Через много лет после скандального происшествия в Нью-Йорке на конференции партнеров Бауэр встал и объявил Бейлса самым успешным консультантом фирмы. Как заметил один из коллег, «Марвин руководствовался очень мощным сводом принципов и очень строго соблюдал эти принципы. Но если он менял свое мнение, этот свод принципов менялся».
В конце концов McKinsey почти полностью отошла от работы на правительство, уступив эту площадку своему конкуренту Booz Allen Hamilton и лишь эпизодически предпринимая что-либо для местных администраций. Ветераны фирмы утверждают: это ответ на усиливающуюся бюрократизацию процесса консультирования федеральных органов власти. Со временем функция закупок отделилась от пользователей консалтинговых услуг, а это означало, что построение отношений с конечным потребителем, бывшее козырной картой McKinsey, перестало приносить пользу, обеспечивая новые заказы. Пожалуй, так и получилось. К тому же уровень доходности при выполнении правительственных контрактов снижался. В McKinsey привыкли к солидным вознаграждениям; государство не собиралось платить по самым высоким ставкам, но частный сектор выразил готовность. Или, на языке McKinsey, как писал впоследствии сам Бауэр, «Конгресс, пресса и общественность в целом негативно относятся к разумным [курсив автора книги] уровням вознаграждений».[128] К концу 1960-х годов, то есть до происшествия с Бейлсом, выполнение правительственных заказов давало всего 5 % совокупного дохода фирмы. Выполнение некоммерческих заказов – еще 1 %.[129] На протяжении последующих примерно 40 лет McKinsey довольствовалась тем, что служила миру почти исключительно в корпоративном секторе.
На Лондон!
После того как McKinsey открыла представительство в Вашингтоне, Марвин Бауэр стал присматриваться к загранице. В 1959 году он и его жена Хелен впервые в жизни отправились за рубеж, во Францию и Португалию. А когда Бауэр вернулся в США, он в меморандуме, направленном партнерам, поставил вопрос о создании плацдарма в Европе.[130]
В то время устремления McKinsey все еще ограничивались США, где у фирмы были клиенты во всех сферах и на всех уровнях корпоративного мира. В 1959–1961 годах фирма обслуживала клиентов из 20 разных отраслей, и только одна из них – нефтяная промышленность – приносила фирме более 10 % доходов. Крупнейшей сферой деятельности McKinsey было стратегическое планирование, обеспечивавшее почти пятую часть доходов. Фирма оставалась совсем небольшой. «Когда я пришел в McKinsey в 1960 году, там трудилась сотня консультантов, – рассказывал Джон Катценбах. – Помню, как поехал на первую для меня конференцию фирмы в загородном клубе в Слипи-Холлоу,