Клиентогенерация: как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь. Брайан Дж. Кэрролл

данным исследования SiriusDecisions, за последние пять лет продолжительность среднего цикла продаж[6]выросла на 22 %, а в процессе принятия решения о покупке принимает участие в среднем на три заинтересованных лица больше. Снижение административной поддержки приводит к тому, что продавцы тратят больше времени на написание отчетов, общение с Клиентом и бумажную работу. Опыт моей собственной компании показывает, что из всего рабочего времени продавцов лишь 35–40 % посвящено реальному продвижению процесса продаж вперед. А из-за необходимости учитывать огромное количество различных составляющих комплексных продаж, продавцы часто вынуждены заниматься многими вещами, с продажами не связанными (такими, как внедрение проданных комплексных предложений и постпродажный сервис).

      Многие руководители компаний мучаются сомнениями, кому выделять бо́льший бюджет – отделу продаж или маркетингу. Сотрудники, которые непосредственно продают продукты и услуги компании, наверняка скажут, что для роста доходов им нужно больше времени, а не больше лидов. Ведь помимо продаж им приходится заниматься кучей других вещей.

      В своей книге «Return on Marketing Investment» Гай Р. Пауэлл замечает, что «Генеральные директора часто задаются вопросом, для чего им инвестировать средства в маркетинг [читай, в получение новых лидов], когда за ту же сумму они могут нанять больше продавцов и получить вполне измеряемый прирост дохода»2. Однако наше исследование показывает, что в области комплексных продаж куда более эффективно поддерживать успешных продавцов хорошим потоком новых лидов – это оказывается выгоднее, чем нанимать дополнительных продавцов.

      Несмотря на все сложности, продавцам часто удается добиваться поставленных целей. Иногда они создают (тем или иным способом) свои собственные лиды, что позволяет им выполнять планы по объемам продаж и доходу. Продавцы часто вынуждены самостоятельно охотиться за лидами, разработанными вне корпоративных маркетинговых программ. Следует, однако, помнить, что продавцы могут либо заниматься продажами, либо поиском перспективных клиентов. Чем-то это напоминает качели – вы движетесь то вверх (занимаясь поиском клиентов), то вниз (заключая важную сделку).

      В наши дни, новым продавцам в компании требуется больше времени, чтобы набрать нужный темп. От этого страдает их производительность. Компании постоянно корректируют и портфель продуктов, и набор предлагаемых услуг. В результате, продавцам нужно больше продавать, а кроме того, делать больше других вещей. Это мешает им организовывать перекрестные продажи (то есть продажи нескольких продуктов в рамках одной сделки) или дополнительные продажи (скажем, более дорогих товаров). К чему все это приводит? У продавцов остается все меньше времени на освоение знаний, которые помогают им стать хорошими консультантами и советниками, продукты и услуги теряют в глазах клиента свою уникальность, прибыльность падает.

      Кроме того, на решение клиента что-то купить влияют и прочие