7Kapazitäten systemgerecht optimieren
8Mit dynamischer Komplexität sinnvoll umgehen
9Wirksam führen in dynamisch-komplexen Umfeldern
10 Kybernetische Leistungen messen
11 IT für systemgerechtes Arbeiten einsetzen
12 Kybernetische Organisationsberatung
»Alles ist Wechselwirkung.«
Alexander von Humboldt (1827/1828, S. 27 r., Abb. 1)
Geleitwort
Klimakrise, Ressourcenknappheit, Artensterben, Epidemien: Eine Vielzahl aktueller Probleme lassen sich nicht auf der Grundlage nur einer fachlichen Sichtweise, sondern allein einer wissenschaftlichen Disziplin verstehen und lösen. Die Komplexität und Dynamik solcher Phänomene erfordern das. Dies gilt natürlich auch für Unternehmen, sei es in ihrer Reaktion auf solche umfassenden Probleme unserer Welt und Gesellschaft, sei es – und dafür gilt das nicht weniger – für ihr »übliches« Geschäft: Eine Vielzahl betrieblicher Prozesse, Diversität der Mitarbeiterschaft bezüglich Motivation und Fähigkeiten, unterschiedliche Kundengruppen und internationale Märkte, technologische Weiterentwicklung der Produkte und Prozesse tragen alle dazu bei, dass sich die Unternehmensführung einem großen Maß an Unsicherheit und Veränderung ausgesetzt sieht. Daher werden eine systemische Perspektive und systemische Lösungsansätze weithin gefordert. Diese Forderung stellt aber in ihrer Allgemeinheit eigentlich schon eine triviale Aussage dar, da sie kaum bestritten, aber umso schwieriger mit Leben zu erfüllen ist.
Interessanter ist daher, was Unternehmen konkret tun können, um eine solche systemische Sicht einzunehmen. Genau hier setzt Boysens Buch an. Aufbauend auf Kybernetik und damit eng verzahnten Nachbardenkschulen und -methoden (Systemdenken, Modellierung, Simulation, System Dynamics), gibt er Praktikern ein Instrumentarium an die Hand, damit sie mit komplexen und dynamischen Problemen umgehen können. Er macht dies auf der Grundlage jahrzehntelanger Erfahrung in der kybernetischen Beratung von kleinen und großen Unternehmen – seine Vorschläge sind daher einerseits eine gute Zusammenfassung der wissenschaftlichen Erkenntnisse auf dem Gebiet der Systemtheorie, andererseits praktisch evaluiert.
Insbesondere die Reflexionsfragen und Resümees am Ende der einzelnen Abschnitte überzeugen durch konkreten Mehrwert jenseits des – zwar richtigen, aber doch etwas wohlfeilen – Appells zur Nutzung systemischer Werkzeuge. Dies ist ein wichtiges Buch für Praktiker in Unternehmen und anderen Organisationen und dazu geeignet, einen systemischen, kybernetischen Dialog in Gang zu setzen.
Stuttgart, im Februar 2020Prof. Dr. Andreas GrößlerBetriebswirtschaftliches Institut der Universität Stuttgart
Vorwort
Unsere (Wirtschafts-)Welt, in der Menschen miteinander und mit Maschinen intensiv kommunizieren, ist durch eine zunehmende dynamische Komplexität gekennzeichnet, die oft nicht vollständig verstanden werden kann. Deshalb neigen Entscheider1 dazu, diese Komplexität zu reduzieren – oft reduzieren sie sie aber unangemessen, weil sie einfache mentale Modelle einsetzen. Exponentielle Entwicklungen, Kipppunkte und die Umkehr von Trends werden oft nicht erkannt, unterbewertet, ausgeblendet oder sogar ignoriert.
So werden viele Fehlentwicklungen nicht an ihrer Wurzel vermieden, sondern lediglich Scheinlösungen für akut aufpoppende Symptome geliefert. Bestehende Probleme verschärfen sich dadurch oft sogar, bis Systeme kippen. Die Folgen beobachten wir in der Politik, im Klimaschutz, im Umgang mit Rohstoffen und im Management von Unternehmen.
In der Regel treten sicht- und spürbare Phänomene allerdings erst zeitverzögert auf; Entwicklungen werden deshalb lange ignoriert oder verdrängt. Gegenmaßnahmen werden oft erst eingeleitet, wenn der »Schmerz« nicht mehr zu unterdrücken ist. Je länger aber mit Gegenmaßnahmen gewartet wird, desto schärfere Maßnahmen müssen schließlich eingeleitet werden, um »in den grünen Bereich« zurückzukehren. Weil richtige Entscheidungen oft Einschränkungen mit sich bringen, sind sie unpopulär. In der Folge drohen richtige Maßnahmen »weichgespült« zu werden und ihre Wirkung zu verfehlen, während sich die Probleme weiter verschärfen.
Oft werden für globale Probleme auch nur lokale Maßnahmen eingeleitet, die nicht greifen können. Andererseits scheitern globale Abstimmungen häufig an divergierenden Interessen, fehlendem Verständnis für komplexe Zusammenhänge und langen Entscheidungswegen. Oft beobachten wir Scheinlösungen, die kaskadenartig weitere Probleme auslösen. Nicht selten wird das Eintreten der Wirkung grundsätzlich richtiger Maßnahmen gar nicht abgewartet, sondern zu früh wieder davon abgelassen. Stattdessen erkaufen sich Entscheidungsträger vermeintliche Sorgenfreiheit und gefühlten Komfort mit dem weiteren Verbrauch von Ressourcen. Zu diesen verbrauchten Ressourcen zählen nicht zuletzt auch Menschen, die physisch und psychisch unter der fortdauernden Problematik leiden.
»Für alles gibt es zwei Gründe – einen guten Grundund den tatsächlichen Grund.«
Winston Churchill
Durch unser kurzsichtiges Handeln entziehen wir uns unsere Lebensgrundlage. Wir sollten erkennen, dass wir ein Teil unserer Welt sind und sie nicht »austricksen« können, ohne selbst Konsequenzen zu erleiden.
Da viele Problemstellungen komplex sind, müssen wirksame Maßnahmen ganzheitlich vernetzt angelegt werden. Sowohl an Themen von weltpolitischer Relevanz als auch in Unternehmen arbeiten in der Regel hervorragende Experten in ihren Fachbereichen, denen es aber oft nicht gelingt, nachhaltige Lösungen zu finden. Die großen Verbesserungshebel finden wir nämlich heute nicht in den Fachbereichen selbst, sondern darin, die Fachleute zur Suche nach abgestimmten Lösungswegen in einen Diskurs zusammenzubringen. Das ist meines Erachtens eine der wichtigsten Managementaufgaben geworden. Durch den Einsatz kybernetischer Prinzipien kann es gelingen, dieser Herausforderung gerecht zu werden.
Mein Interesse an der Kybernetik wurde bereits in einer meiner ersten Berufsstationen geweckt, als ich im Fahrzeugversuch arbeitete. Obwohl versierte Fachabteilungen hervorragende Komponenten einbrachten, enttäuschte dann oft das Zusammenspiel dieser Komponenten im Fahrzeug. Dadurch geprägt, stellte ich auch in meinen weiteren beruflichen Stationen genau diese Potenziale in Organisationen fest, die nicht aus fachlichen Defiziten resultierten, sondern aus mangelhafter Abstimmung zwischen betrieblichen Funktionen. Klassische Vorgehensweisen werden den Herausforderungen in unserer dynamisch-komplexen Welt offensichtlich nicht mehr gerecht.