Defizitbedürfnisse
Die Basis der maslowschen Bedürfnispyramide bilden menschliche Grundbedürfnisse wie Atmung, Schlaf, Nahrung, Wärme und Sexualität, die zur Selbsterhaltung notwendig sind. Erst wenn diese erfüllt sind, entwickelt ein Mensch Sicherheitsbedürfnisse, das heißt, er verspürt ein Bedürfnis nach Recht, Schutz vor Gefahren und Absicherung. Die nächste Stufe bezeichnet Maslow als soziale Bedürfnisse wie Freundschaften, Kommunikation und Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Wie die Grundbedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse sind auch die sozialen Bedürfnisse eines Menschen Defizitbedürfnisse. Das bedeutet, dass ein Mensch nach der Befriedigung dieser Bedürfnisse keine weitere Motivation hat, diese noch weiter zu verfolgen – beispielsweise isst man nicht weiter, wenn man ein ausgeprägtes Sättigungsgefühl empfindet. Zum Teil zählen auch noch die ICH-Bedürfnisse der nächsten Stufe zu den Defizitbedürfnissen, da die Erfüllung von Anerkennung, Status, Respekt und Geltung bis zu einem gewissen Grad für den Menschen notwendig ist.
Wachstumsbedürfnisse
Auf der anderen Seite gehören diese jedoch auch zu den Wachstumsbedürfnissen, da sie nie wirklich vollständig befriedigt werden können. Es gibt nämlich keinen »Endpunkt« der Bedürfnisbefriedigung. Gleiches gilt auch für die oberste Stufe der Bedürfnispyramide, die Selbstverwirklichung, die durch individuelle Talententfaltung ausgelebt und befriedigt wird.
Versuchen Sie sich selbst die Frage zu beantworten: Ist dieses Modell geeignet, die Motivation eines Menschen zu erkennen? Es erweist sich zwar als hilfreich, um sich dem Motivationsbegriff anzunähern und sich grundlegend mit der Frage auseinanderzusetzen, was einen Menschen antreibt. Vielleicht finden Sie sich ja auch in Maslows Annahme wieder, dass andere Dinge zunächst nebensächlich werden, wenn Sie starken Hunger verspüren oder vor Müdigkeit die Augen kaum noch offen halten können. Ein wesentlicher Kritikpunkt an Maslows Modell ist jedoch, dass Defizitbedürfnisse nicht auf Dauer befriedigt werden können – egal wie viel Sie essen oder schlafen, nach einer Weile verspüren Sie erneut das Bedürfnis danach.
Des Weiteren haben empirische Untersuchungen gezeigt, dass ein Mensch trotz Hunger weiterhin nach Gefühlen wie Gruppenzugehörigkeit und Liebe strebt – was Maslows Annahme der stufenweise aufeinander aufbauenden Motive widerlegt. Insgesamt ist das Modell somit zwar grundlegend in dem Sinne praktikabel, dass es die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse verdeutlicht. Es ermöglicht aber keine Ableitung von konkreten Faktoren, durch die ein Mensch dauerhaft motiviert werden kann.
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Während Abraham Maslow versucht hat, ein für alle Menschen und Situationen gültiges Motivationsmodell zu entwickeln, konzentriert sich Frederick Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie von 1959 auf den Kontext der Arbeitsmotivation. Dabei unterscheidet er zwischen zwei verschiedenen Klassen von Anreizen:
• Hygienefaktoren sind Faktoren, bei deren Vorhandensein ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist. Das heißt, er nimmt ihr Vorhandensein so lange nicht deutlich wahr, bis sie fehlen. Er empfindet aber einen Mangel und Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden sind. Ein Hygienefaktor verhindert also die Entstehung von Unzufriedenheit, trägt aber auch nicht zur Entstehung von Zufriedenheit bei. Oft sind einem Mitarbeiter diese Hygienefaktoren gar nicht bewusst, da sie von ihm als Selbstverständlichkeit betrachtet werden. Beispiele für Hygienefaktoren sind Gehalt, Führungsstil des Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen etc.
• Motivationsfaktoren sind auf der einen Seite Faktoren, bei deren Vorhandensein ein Mitarbeiter zufrieden ist und Motivation für die Arbeit empfindet. Auf der anderen Seite ist ein Mitarbeiter aber nicht zwangsläufig unzufrieden, wenn sie nicht vorhanden sind. Ein Motivationsfaktor trägt also wesentlich zur Entstehung von Zufriedenheit bei. Beispiele für Motivationsfaktoren sind Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung und Wachstum.
Nicht-Unzufriedenheit
Die Essenz aus Herzbergs Überlegungen ist, dass ein Mitarbeiter nicht zwangsläufig motiviert und zufrieden ist, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen. Diesen Zustand bezeichnet Herzberg treffend als Nicht-Unzufriedenheit.
So kann auch erklärt werden, warum die Zufriedenheit eines Mitarbeiters nicht unbegrenzt über Lohnerhöhungen gesteigert werden kann, denn zur Mitarbeitermotivation reicht es nicht aus, sich auf die Beseitigung von Unzufriedenheitsquellen zu konzentrieren. Vielmehr steht im Vordergrund, einen Mitarbeiter über das Vorhandensein von Hygienefaktoren hinaus durch zusätzliche Motivationsfaktoren zufrieden zu stellen und zu motivieren – beispielsweise durch Entwicklungsmöglichkeiten.
Motivation ist individuell verschieden
Stellen Sie sich erneut die Frage: Ist nun die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg dazu geeignet, die Motivation eines jeden Menschen zu erkennen und im Arbeitskontext individuell auf sie einzugehen? Zweifellos hat sein Modell einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, Zufriedenheit und deren Ursachen am Arbeitsplatz differenzierter zu betrachten. Wie schon die Bedürfnispyramide nach Maslow bietet jedoch auch die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg keine Möglichkeit, Aussagen über die individuellen Motive eines Menschen abzuleiten. Theoretisch werden Menschen nach beiden Modellen durch die gleichen Faktoren motiviert – in der Realität ist Motivation jedoch ausgesprochen individuell.
Um einen Mitarbeiter durch genau auf seine individuelle Motivation passende Maßnahmen zu motivieren, bedarf es also motivationspsychologischer Modelle mit einem individuumszentrierten Ansatz. William James, William McDougall und Henry Murray haben nacheinander Modelle vorgelegt, die diesem Ansatz entsprechen. James war der Erste, der eine Liste von Motiven veröffentlicht hat, die von McDougall und Murray in zwei weiteren Schritten jeweils überarbeitet und erweitert wurden. So hat beispielsweise McDougall eine Liste von mehr als 10000 Motiven entwickelt und publiziert.
Motivation sichtbar machen
Während die Motivationsfaktoren nach Maslow und Herzberg zu allgemein gehalten sind, ist eine reine Auflistung von Motivationsfaktoren (z.B. nach McDougall) deutlich zu umfangreich, um einen praktikablen Ansatz für die Mitarbeitermotivation in der Führungspraxis zu ermöglichen. Dafür ist mehr als nur eine Vereinfachung der langen Liste menschlicher Motivationsfaktoren notwendig. Da wir uns unserer wahren, tief verwurzelten Motive meist nicht bewusst sind, braucht es zusätzlich ein wissenschaftlich fundiertes Instrument, um die Motivation eines Menschen »sichtbar« zu machen.
Aus diesem Grund entwickelte beispielsweise Murray bereits im Jahr 1935 seinen Thematischen Apperzeptionstext (TAT). Bei diesem komplizierten Vorgehen musste ein Proband zu zwei Sitzungen erscheinen, bei denen er jeweils Geschichten zu vorgelegten Bildern erzählen sollte. Basierend auf einem zusätzlich durchgeführten biografischen Interview schloss der durchführende Psychologe dann von den erzählten Geschichten auf das Erleben, die Innenwelt und damit die Motivation der Versuchsperson.
Unbestreitbar ist eine wissenschaftlich fundierte Annäherung an die individuelle Motivation eines Menschen als Grundlage der Mitarbeiterführung durch den TAT nicht möglich, da es sich hierbei um einen sogenannten »projektiven Test« handelt. Das bedeutet, dass das Testergebnis, wie bei dem bekannten Rorschach-Test (Bilder wie Tintenkleckse deuten), in hohem Maße von der Interpretation des Testers abhängig ist und somit nur eine geringe testtheoretische Fundierung aufweist.
Ansatz des Reiss Profiles
Welche weiteren Möglichkeiten gibt es nun, die Motivation eines Menschen erkennbar zu machen? Das Reiss Profile nach Prof. Steven Reiss setzt genau an diesem Punkt an. Steven Reiss hat durch zahlreiche empirische Untersuchungen herausgearbeitet, dass es insgesamt 16 verschiedene