Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Генри Минцберг

заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить производительность. Например, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или производственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конечный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все «утрясут».

      На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения. Данная структура является неполной; ей необходимы дополнительные средства координации.

      Естественно, что организационные единицы переадресовывают координационные проблемы вверх по иерархии, пока они не достигнут того уровня, на котором пересекаются функции, связанные с конкретной ситуацией. Однако этот уровень может отстоять слишком далеко от возникших трудностей. К примеру, проблема охватывает функции сверления и сбыта (по просьбе клиента требуется просверлить в купленном им снегоочистителе специальное отверстие для зеркала заднего вида) (рис. 3.6). Для ее решения придется подняться через три уровня до вицепрезидента, ответственного за снегоочистители, – первого снизу должностного лица в иерархии, ведающего обеими этими функциями.

      Конечно, для того чтобы добиться координации, функциональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль. Поскольку они являются специализированными, для координации неквалифицированного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, что функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалифицированного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник которых – равновесие человеческих и материальных ресурсов.

      Данную проблему можно сформулировать иначе: бюрократические структуры (включающие неквалифицированных операторов) больше используют функциональные основания группирования. То есть они организовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку. (А если число уровней группирования велико, то на более высоких уровнях иерархии они тяготеют к функциональному принципу.) Стремясь прежде всего