Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер

очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд долл. Мы платили по долговым обязательствам 21 % годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)

      Для меня это был сложный период. Мне нравится создавать бизнес, а не расчленять его. Однако все мы чему-то учимся в процессе работы. Из этой ситуации я вышел с глубоким пониманием важности денежных средств для работы корпорации – «свободного потока наличности» как важнейшего показателя устойчивости компании и результатов ее работы.

      Кроме того, я стал лучше понимать взаимоотношения между менеджерами и собственниками. Я сталкивался с этим еще в McKinsey, которая была частной компанией, принадлежавшей партнерам. Перевод менеджеров в разряд собственников – не только с помощью безрисковых инструментов вроде фондовых опционов, но и через прямое вложение собственных средств в компанию, – стал важнейшей составляющей философии менеджмента, которую я культивировал в IBM.

      К 1992 г. стало очевидным, что, хотя дела у RJR Nabisco шли неплохо, кредитный выкуп не принес владельцам ожидаемого дохода. Я прекрасно понимал, что KKR собирается выйти из бизнеса и что мне нужно подумать о том же. Книга, которая, собственно, начинается со следующей страницы, раскрывает мою историю именно с этого момента.

      Часть 1

      Мертвая хватка

      Глава 1

      Уговоры

      14 декабря 1992 г. я вернулся с одного из тех благотворительных ужинов, которые проводятся из лучших побуждений, но редко доставляют удовольствие и являются неотъемлемой частью жизни любого генерального директора в Нью-Йорке и, в частности, моей жизни как генерального директора RJR Nabisco. Я пробыл в своей квартире на Пятой авеню всего пять минут, когда раздался звонок консьержки. Было почти десять часов вечера. Консьержка сказала: «Господин Берк хочет встретиться с вами сегодня вечером, и как можно скорее».

      Удивившись такой просьбе в столь поздний час, в доме, где соседи просто так в гости не ходят, я спросил, кто такой г-н Берк, где он находится и действительно ли хочет встретиться со мной прямо сейчас.

      Ответ был таким: «Джим Берк живет над вами. Да, он очень хочет поговорить с вами сегодня вечером».

      Я не очень хорошо знал Джима Берка, но восхищался его умением руководить компаниями Johnson & Johnson и Partnership for Drug-Free America. То, как он справился с кризисом, возникшим из-за отравления тайленолом, сделало его легендой бизнеса. Я и представить себе не мог, зачем понадобился