Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире. Дженнифер Бергер

как этим процессам можно способствовать. Кроме того, мы по-новому взглянем на инструменты и способы, призванные помочь расти как нам самим, так и другим. Теория развития взрослого человека возникла сравнительно недавно. Прямо сейчас мы создаем будущее, изучая, как эти идеи могут быть использованы. И хотя эта книга, к счастью, закончена, на самом деле все только начинается. А именно обсуждение того, как поддержать самих себя и других в развитии и внести свой вклад в спасение терпящего бедствие мира. Если бы только каждый поверил в то, что рабочее место может служить отправной точкой для приобретения мудрости, в которой так нуждается мир, открылись бы новые возможности для изменения трудовой жизни в будущем. Простор для нашего развития – вот настоящая проблема современности, а вовсе не уменьшение запасов нефти, железных руд или золота. По-настоящему сложно создать более сострадательную, осмысленную и здоровую атмосферу для взаимодействия людей и остальных существ на этой хрупкой планете. Приглашаю вас к диалогу. И с нетерпением жду рассказа об открытиях, которые ожидают каждого по мере продвижения к концу книги.

      Часть I. Возрастание сложности

      Глава 1. Начинаем разбираться

      Скорее всего, вам знакома такая ситуация.

      Старший вице-президент небольшой корпорации обратилась ко мне за помощью[1]. Ее отдел только что реорганизовали и создали новое подразделение, призванное разобраться с накопившимися за годы проблемами. Пока его сотрудники формировали свои цели и видение, среди оставшихся нарастало недовольство. Реорганизация лишила некоторых сотрудников их участков работы. Они чувствовали себя чуть ли не обворованными и не сдерживали раздражения. Вице-президент заметила, что конфликты разгораются на всех направлениях и прежде неидеальное взаимодействие сотрудников становится вовсе невозможным. Если люди не научатся понимать друг друга и справляться с разногласиями, разрозненность усугубится даже по сравнению с ситуацией до реорганизации. Вице-президент подумала, что на пользу команде пойдет выездной семинар. За несколько дней нужно было пройти базовую программу по развитию навыков слушания и тестам на тип личности Майерс – Бриггс, чтобы улучшить атмосферу в коллективе и взаимопонимание сотрудников. Целью семинара было, с одной стороны, донести до сотрудников смысл новой структуры, а с другой – развить навык слушать друг друга и разрешать неизбежные конфликты. Мы обсудили дату, клиент нашла площадку, и я купила авиабилеты.

      Первый день семинара оказался фантастическим. Сотрудники были не так разобщены, как мне казалось, и горели желанием освоить новые приемы взаимодействия. В конце первого дня до меня дошли слухи о двух участниках из недавно организованного подразделения. Утром я обратила на них внимание, и стало очевидно, что эти люди ненавидят друг друга. При других они были сдержанными, вежливыми и немногословными, но каждый выглядел так, будто бросится на другого при малейшей провокации. Как я упустила это в первый день?