Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем. Фрэнк Сеннетт. Читать онлайн. Newlib. NEWLIB.NET

Автор: Фрэнк Сеннетт
Издательство:
Серия:
Жанр произведения: О бизнесе популярно
Год издания: 2012
isbn: 978-5-9614-3269-5
Скачать книгу
предложения напрямую миллионам потребителей по всему миру. При условии правильной работы этой схемы она могла стать коммерческим прорывом, который позволил бы Groupon встать на один уровень с Amazon – создателем единственного в 90-е гг. XX в. онлайнового гипермаркета. Очевидно, что Groupon – это особенная компания, но ведь и предложение Google было просто исключительным.

      Являясь крупнейшей технологической компанией в мире, Google могла бы предоставить Groupon невероятные преимущества. Интеграция сервиса «скидка дня» в наиболее мощную поисковую систему могла бы существенно повысить доступность коммерческих предложений. При этом руководство YouTube, назначенное после приобретения данного сервиса компанией Google, вежливо предложило коллективу Groupon возможность работы в качестве полностью автономного коммерческого подразделения. Казалось, что Google делает все возможное, чтобы заставить Groupon заключить сделку.

      Итак, теоретически предложенная модель работала. Но создатели Groupon, в том числе и Мэйсон, испытывали навязчивое ощущение, что YouTube слишком рано дали себя купить. И даже несмотря на то, что сумма предложения практически в четыре раза превышала ту сумму, которой добились создатели YouTube, команда из Чикаго не могла отделаться от чувства, что они слишком спешат. Однако каждый аргумент, направленный против окончательного оформления сделки, сталкивался с одной и той же цифрой: $6 млрд.

      Переговоры затягивались, и в результате большая часть членов правления Groupon поддержала идею продажи компании. Лефкофски также склонялся к продаже, Соломон был готов принять любой исход, а Мэйсон одновременно хотел продолжать руководство компанией и сотрудничать с Google, если эта компания поможет Groupon быстрее осуществить их цель по созданию новой торговой экосистемы. Мэйсон был в восторге от тех возможностей, которые лидер онлайнового поиска может предоставить их компании, хотя его и беспокоила перспектива проигрыша.

      Однако некоторые ключевые фигуры компании – а именно член правления Кевин Эфрузи, человек, благодаря которому Accel Partners инвестировала в только что созданный Facebook, – призывали Groupon проверить, чего они могут достичь, оставаясь самостоятельными. К лагерю сторонников независимости присоединился и наблюдатель из совета директоров Роджер Ли, главный партнер компании – рискового инвестора – Battery Ventures, а также один из инвесторов Groupon.

      Немецкий предприниматель Оливер Самвер, крупный акционер Groupon, не мог определиться по данному вопросу и вертелся, как флюгер. В один день он настаивал на немедленной продаже Google; на другой – доказывал, что компания Groupon должна остаться независимой, поскольку в скором времени валовой объем продаж увеличиться до рекордных $200 млн в месяц, тогда как на тот момент эта цифра равнялась $50 млн. Прогнозируемый показатель продаж казался безумием. Но ко второй половине 2011 г., меньше чем через год, валовой объем продаж Groupon достиг $400 млн в месяц.

      В первых числах декабря наступил момент, когда нужно было принять окончательное решение. Соломон твердил своим коллегам, что если они откажутся от