Измерение качества работы директора по персоналу долгое время было проблематичным. Этого руководителя обычно оценивали по прикладным задачам, таким как запуск нового проекта в рамках бюджета, прием на работу нужного количества людей из нужных мест или повышение стабильности и вовлеченности сотрудников. Но все же эти действия не связаны напрямую с созданием ценности. В соответствии с превращением отдела по работе с персоналом из центра затрат в создателя ценности работу теперь нужно измерять по конкретным результатам и их взаимосвязи с доходом, размером прибыли, узнаванием бренда или долей на рынке. И чем теснее эта связь, тем лучше.
Директор по персоналу может формировать свою ценность разными способами:
● переводя ключевого сотрудника из одного отдела в другой и тем самым улучшая его производительность;
● организуя участие специалиста в коучинг-сессии, что позволит закрепить новые для него важнейшие навыки;
● вводя человека со стороны на ключевую позицию в компании;
● объединяя нескольких специалистов для создания нового бизнеса или инициативы, поднимающей нижнюю или верхнюю планку;
● переназначая менеджера подразделения на другую должность, потому что он не сможет справиться с поставленной задачей за два года;
● находя и смягчая трения там, где необходима слаженная командная работа.
Такие действия наблюдаемы, исчисляемы, достоверны и тесно связаны с производительностью компании.
Вот подходящий случай для примера: в одной из компаний руководителем отдела вместо корпоративного «долгожителя», занимавшего пост исполнительного вице-президента, был назначен многообещающий молодой специалист. Под его руководством объединили сразу три отдела – и в большой компании тут же начались перемены. Новый вице-президент, ориентированный на рост и разбирающийся в электронике, нашел схожие моменты в трех бизнес-технологиях и производственных процессах, что позволило сократить цикл разработки продукта почти вдвое. За три года эти подразделения стали бесспорными лидерами в конкурентной борьбе.
Создание