Если кто-то видел, как доктор наук, преподавая студентам, задает какой-то сложный вопрос, то поймет картину, которую я увидел.
Полное не понимание, что говорить. Не понимание, почему вообще я должен, что-то говорить, а тем более предлагать? Страх ошибиться, предложить, что-то не то.
В моем коллективе был, вернее, была только одна девушка – старший менеджер, которая действительно захотела, что-то предложить и попробовать это сделать. Катя имела опыт работы в других международных компаниях, поэтому видела, как может быть по-другому, идеи остальных были посредственны и не вызывали интереса.
– Катя, что ты предлагаешь? – спросил я.
– Я думаю нужно провести заводской конкурс – сказала она.
– Что нам это даст?
– Нужно провести не просто викторину, а хороший конкурс, что бы он вызвал интерес у рабочих и мастеров – ответила Катя.
– И ты думаешь, это их заставит работать безопасно? – спросил я.
– Нет. Я думаю, это повысит их вовлеченность в вопросы безопасности труда.
– Катя, за счет чего вовлеченность повыситься? Награждать деньгами бессмысленно. Деньги теряют свою силу, как только становятся нормой.
– Да, нужны необычные призы и интересные конкурсные задания – ответила Катя.
Начиная практически с первого дня своей работы, совместно с директором, мы решили лично проводить обходы территорий производств предприятия. Мы каждый день, в 8.30 обходили один из цехов совместно с руководителем цеха. Эта практика в итоге показала очень хороший результат, я расскажу о нем позже.
Как руководитель, я всегда придерживался демократических принципов в работе, я предоставил своим подчиненным полную свободу действий и выбора. Я не делал шаблонов управления и не контролировал время прихода и ухода с работы. Это было не привычно для многих. Боялся ли я, что они будут этим злоупотреблять? Нет. От любого работника я требовал только одну вещь, дать себе ответ – все ли ты сегодня сделал, что бы завтра никто из-за тебя не пострадал?
Те, кто не хотел работать, быстро поняли, что отсидеться не удастся, поэтому перевелись или, уволились, на март 2013 года я имел 90% своей команды в возрасте до 28 лет и без большого опыта работы по безопасности труда. Мы собирались и обсуждали, как нам достичь поставленной цели.
После очередного обсуждения родилось предложение, начать оценивать работу мастеров по критериям, совместно с начальником цеха. Мы разработали критерии: количество выявленных нарушений по ОТ у работников, количество проведенных аудитов по производственным операциям, количество реализованных мероприятий для устранения проблем обозначенных работниками, количество лучших практик по ОТ, количество пересмотренных инструкций по ОТ и др. Ежемесячно инженеры по ОТ собирали статистику для начальника цеха. Так мы пришли к пониманию, кто из линейных руководителей нуждается в развитии, а кто пример для подражания и наставник.
Постоянно