Предисловие. Как я попал в продажи
Я пришел в продажи в 2014 году. До этого занимался разными вещами: отвечал за интернет-маркетинг в ресторанном холдинге, продавал мебель, управлял маркетингом в ГБУ «Малый бизнес Москвы». Но потом понял, что госслужба не для меня, и начал искать что-то другое. Знакомый рассказал о стартапе под названием Flocktory, где один из основателей очень круто продаёт. Позже, в 2017-м, Qiwi купит 80% этой компании за 833 миллиона рублей, а тогда вся команда сидела в трёхкомнатной квартире на Цветном бульваре. После своего кабинета и четырёх подчинённых начинать в продажах одному, да ещё и сидя в одной комнате вшестером, было не очень интересно, но я согласился, и это стало переломным моментом в моей карьере.
В 2017 году я уже руководил отделом из 30 продавцов в Calltouch, а в 2019-м – 119 бойцами B2B подразделения «Яндекс. Такси». При этом никогда не переставал продавать сам и всегда работал только с крупными клиентами. Продавал интернет-магазинам, страховым компаниям, разработчикам мобильных игр, сервисам по доставке еды, автопроизводителям и дилерским центрам, медицинским сетям и банкам, и везде правила, о которых я расскажу в книге, работали вне зависимости от вертикали. При этом мне нравилось собирать интересные фишки для ребят из своих команд; эта коллекция и послужила основой книги. Надеюсь, что для вас она станет надёжным другом в «самой простой работе из сложных и самой сложной из простых» – продажах.
Зачем продавать крупным клиентам, когда мелким – намного проще
Продажи крупным клиентам характеризуются, как правило, двумя параметрами:
• решение принимает не один человек, а около пяти1;
• цикл продажи длится от 6 до 12 месяцев.
Зачем же заниматься ими, если быстрее, да и проще продавать малому и среднему бизнесу?
Во-первых, потому, что средний чек сделок не в разы, а на порядок, а то и на два выше, чем от продаж мелким и средним клиентам.
Во-вторых, крупные компании с вами дольше остаются2 по сравнению с небольшими.
В-третьих, большие аккаунты легче «расширять» в плане ежемесячной выручки. Они могут расти на 100—140% в год.
При этом продавать им всё сложнее и сложнее.
Как изменились B2B продажи
В 2011 году Мэттью Диксон и Бернт Адамсон путем опроса3 6000 продавцов в 100 компаниях выяснили, что их можно разделить на пять типов.
• Те, кто выстраивает отношения. Их фокус – на построении личных хороших отношений с клиентами.
• Те, кто много работает. Они приходят рано, уходят поздно и делают больше встреч и звонков, чем коллеги.
• Те, кто работает в одиночку. Нарушители правил, они всегда трудятся одни и плохо подчиняются общим установкам.
• Те, кто реактивно реагирует на проблемы, запросы клиентов, и за это очень ими ценятся. Они уделяют много внимания постпродажному сервису.
• Те, кто бросает клиентам вызов (челленджеры). Они используют глубокие знания в своём сегменте, чтобы обучать клиентов, и очень хорошо управляют процессом продаж. Они не боятся перечить, задают провокационные вопросы и, если уверены, что оппонент неправ, стараются переубедить, потому что на самом деле понимают, что лучше для его же бизнеса.
Оказалось, что последние показывают самые высокие результаты. Хуже всего обстоят дела у тех, кто полагается на личные отношения как на источник продаж.
Почему? Просто выстраивания только межличностных отношений уже недостаточно. Если раньше все книги о продажах говорили, что надо стараться выстраивать отношения чуть ли не с первой встречи, обращать внимание на фотографии на стенах офиса, льстить клиенту, то сейчас такая коммуникация выходит на второй план.
Клиенты перегружены как никогда; компаний, которые стараются им продать, огромное количество, поэтому всё больше ценятся экспертиза и умение продавцов не тратить время потенциальных клиентов зря.
Именно поэтому челленджеры процветают. Они обучают своих клиентов путём рассказов о новостях в бизнесе, об инновациях в технологиях, через свежие релевантные статьи. Часто они знают бизнес покупателя на его же уровне, а иногда и лучше. Общение с продавцами такого типа нередко наталкивает клиентов на инсайты, и они это очень ценят.
И это не единственное, что изменилось. Больше нет такого понятия, как ЛПР – лицо, принимающее решение. Теперь это группа в среднем из пяти человек. Это и те, кто будет пользоваться продуктом, и его закупщики, и те, кто оценивает техническое соответствие требованиям, проводит интеграцию, и агентства, взаимодействующие с клиентом, и наконец те, кто подписывает договоры. При этом последние, взвешивая, стоит заключать сделку или нет, ориентируются на то, насколько большую поддержку решение имеет внутри команды.
Исходя из этого изменилась и модель