– оперативного управления оборудованием;
– владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);
– планирования и координации работ.
5) Выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия.
6) Освобождение производственно-технологического блока предприятия от любых сервисных подразделений.
7) Активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.
Реализация этих принципов в практической организации бесцехового производства дает долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого является высокая производительность труда.
Этот вывод является аксиомой для западного бизнеса, испытавшего различные методы управления, и рассматривается им как проверенное опытом существенное конкурентное преимущества перед цеховым производством.
Аргумент №2.
В настоящее время в российской промышленности наблюдается тотальное господство цеховой структуры управления. В открытых источниках можно найти лишь единичные упоминания о внедрении БСУ на российских предприятиях и ни одного развернутого сравнительного анализа этой темы в формате «было» – «стало». Поэтому можно рассматривать проект АО «РКС – Менеджмент» по внедрению БСУ на всех предприятиях компании как смелый и решительный прорыв на этом направлении. При этом надо понимать, что глубокий сравнительный анализ комплексного эффекта от внедрения БСУ станет возможным при выполнении нескольких предварительных условий:
– выделение некоторого периода времени на «обкатку» новой структуры для вывода ее на стабильный эксплуатационный режим; размеры этого периода для каждого предприятия определяются только опытным путем;
– подготовка оцифрованной базы сравнительного анализа по различным критериям и сопоставимым исходным данным.
Следует заметить, что сравнительный анализ различных объектов понятен и относительно прост, когда сравниваются однородные объекты с похожими характеристиками. В нашем случае сравнивать придется радикально противоположные, несовместимые структуры управления и здесь даже критерий производительности труда не является решающим, т.к. повышать производительность можно в рамках обеих структур. По этой причине одним из «нерушимых» аргументов противников БСУ является заявление о том, что два основных пути повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства происходит и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных) – цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» – управления объектами,