Что делать: хорошо платить. Дать самостоятельности. Не перегружать отчетами. Контроль по результатам. Они как правило требуют к себе особого отношения. Не нужно их ругать при всех. Не нужно пытаться нагрузить общественно полезной работой. Задача руководителя – уметь с ними договариваться и следить за эмоциональным фоном. Но позволяйте им скатываться в 7-ку.
9 – звезда. Это лучший продавец в компании. У него самые большие отгрузки. Похожие отгрузки могут быть у 8, но звезда горит. Это самомотивирующийся продавец. Он легко берется за новые проекты. Идентифицирует себя и свое будущее с компанией. Поддерживает руководство, но требует особого отношения.
Что делать: роль руководителя – партнер. Контроль по результатам. Давайте интересные проекты и амбициозные задачи. Растите вторую звезду. Звезды хорошо существуют в состоянии конкуренции. В противном случае быстро вырастает корона и звезда теряет управляемость.
Часто из звезд делают РОПов. И это, к сожалению, не всегда удается. Иногда мы теряем отличного продавца и получаем плохого РОПа. Потому что звезды сосредоточены на себе. Обычно они не осознают, за счет чего добиваются успеха, поэтому не могут передать опыт. Если он готов брать на себя ответственность за других людей, может заниматься наставничеством, то, возможно, из него получится РОП. Чтобы стать хорошим руководителем, человек должен перестать быть эгоистом. Если учить не хочет, то лучше не портить отличного продавца. Давайте ему больше самостоятельности, хвалите, ставьте новые горизонты, и этот человек будет отлично работать.
Раскладывать свой отдел продаж по матрице нужно не реже, чем раз в год, потому что ситуация меняется (мы работаем с людьми). Важно вовремя среагировать и запланировать работу на будущее (выявление ресурсных зон, рост звезд, поиск новых сотрудников на замену и многое другое).
Кейс из практики Надежды Сидоркиной
– В одном из бизнесов моего клиента работала продавец Ирина. И была она хорошим середнячком. По «матрице продавцов» попадала в честную «5». Хорошо обслуживала текущих клиентов, а с привлечением новых справлялась посредственно. Отлично знала продукт, а холодных звонков избегала. Но показывать положительную динамику по клиентам было нужно. Руководитель отдела продаж на нее поддавливал. Нарастало недовольство с обеих сторон, и Ирина постепенно начала перемещаться в «4», а это, напомню, «вонючка».
Мы с собственником увидели перспективу потерять опытного продавца. Нужно было принимать решение, как дальше действовать.
Что мы сделали
Так как Ирина показала себя отличным сервисником, то ей поручили, кроме своей клиентской базы, обслуживать всех клиентов отдела во время отпусков других продавцов. На тот момент в отделе работало 10 продавцов, и кто-нибудь постоянно находился то в отпуске, то на больничном. Правильное решение – это то, которое решает