Коррекция настроек⁸.
Проанализировав предложенные функции, выявляем одну важную законо- мерность: для работы с системой нужно выйти из рутинного процесса и занять позицию «над системой». Тяжело формировать парадигмы и корректировать на- стройки, если ты глубоко в процессе и рутинных операциях. При существенной нагрузке и нахождении глубоко в текучке компании нужно выделять специаль- ное время для анализа и коррекции настроек, иначе есть перспективы ходить
«по кругу», а не «по спирали».
Продолжаем усиливать теоретические вводные. Проработав разные источ- ники, но самое важное, попробовав разные практики их применения, согласно моей концепции, стиль управления в компании определяет соотношение следу- ющих аспектов работы компании:
•
этап развития
компании;
•
уровень подготовки
персонала;
•
степень
творчества
в
решении
задачи
(часто
зависит
от
подразделе- ния
предприятия);
•
степень формализации стандартов и процессов в
компании;
•
специфика задачи (срочность, сложность,
стандартность);
•
ситуация (пожар/творческий порыв и
т.
д.).
20 ⁸ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 170-183.
Исходя и всего сказанного, уверен, что оптимально – выбор стиля под си- туацию.
Основные две книги у А. Фридмана в вопросах управления временем и управления персоналом – это «Вы ли Вас» и «Вы или хаос», в которых автор дает простые и понятные аспекты по данным вопросам. Очень рекомендую для изу- чения руководителям разного уровня иерархии и подготовки.
В
разделе
книги
«Вы
или
Вас»,
где
автор
рассказывает
о
своем
инструменте под названием «Аналитическая матрица ресурсов власти», вы сможете прочи- тать о следующих вариантах в стиле
управления.
Рисунок 2. Аналитическая матрица ресурсов власти А. Фридмана
Автор отмечает: «Первый квадрат – «Сильная власть правил и слабая власть руководителя». Такая модель является бюрократической. Руководитель высту- пает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изме- нения правил, а может только контролировать их соблюдение.
Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем моти- вации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов.
От конкретного человека зависит немного, все определяется многочислен- ными