Как сказал он позже, «нервы начали сдавать уже в первые 10 минут! Бутылку осушил тремя стаканами. Хотелось всех уволить».
В ходе беседы стало понятно, что большая часть проигранных переговоров – это те самые 7 менеджеров, на которых приходится 35 процентов оборота. Причем народец вполне приличный, не с улицы пришел, а через агентство. Вот только никто не учил. Они работали на своем старом топливе. «Извините, все, что смогли».
На следующий день мы встретились, наметили шаги по созданию системы обучения отдела продаж.
Итак, давайте прикинем размер потерь.
Подсчет потерь
1. Определяем контрольный период для статистики.
2. Выбираем метод подсчета.
3. Производим нехитрые (примерные) расчеты потерь.
4. Подсчитываем свои финансовые потери.
5. Обсуждаем результаты с коллективом.
6. Разрабатываем «программу лечения».
Работать с этим заданием можно следующим образом.
Период лучше взять не большой и не малый. Если у вас длинные сделки, рассматривайте квартал, полгода, возможно, и год. Если превалируют короткие сделки – месяц.
Выберите один из следующих методов подсчета.
Можете, например, воспользоваться формулой потерь:
количество проигранных переговоров × средняя стоимость заказов = потери
Либо произведите подсчеты по конкретным клиентам. Откройте клиентскую базу, вернее, то место, где ведется учет работы с клиентами: CRM или файл Excel. Определите список недообученных, по вашему мнению, бойцов. Мнение будет субъективным, а поэтому и наиболее верным. Изучите строки с клиентами, переговоры с которыми проиграл ваш менеджер. Подсчитайте объем выставленных ТКП (технико-коммерческих предложений) за контрольный период.
Подсчитать можно объем по выставленным счетам, также примерную или точную прибыль. А для пущего эффекта, мотивирующего на совершенствование, прикиньте сумму к зарплате, которую недополучил ваш менеджер.
Примечание: если у вас b2c-продажи и работают продавцы-консультанты, проанализируйте разницу в среднем чеке, количество продаж обученного и необученного персонала, выведите минимум и максимум потерь.
Обязательно подсчитайте свои потери. Если вы собственник или генеральный директор, вам важно знать недополученную маржинальную прибыль. Если вы коммерческий директор или РОП, узнайте, сколько лично вы потеряли от недополученных объемов.
Результаты обсудите с теми сотрудниками, для кого это будет ценной, мотивирующей к изменениям информацией, – публично или кулуарно, в зависимости от вашего стиля управления. О своих потерях можете не говорить, и так понятно. Если вы не разглашаете зарплату менеджеров, то приведите потери в процентах – по отношению к общему объему, к объему продаж менеджера.
Ну и в завершение предложите «программу лечения». Что это за программа лечения, вы узнаете несколько