Coffin Corner. Amel Karboul

sich durch diesen Test geändert. Das einzige, was sich schlagartig gedreht hatte, war das Bewusstsein.

      Die Folge: Innerhalb von Stunden erfasste den ganzen Konzern eine Art Sense of urgency, der von der Spitze ausging und das Unternehmen bis in seine Grundfesten erschütterte. Angst ging um. Prozesse wurden umstrukturiert, Telefone liefen heiß, Projekte wurden gecancelt oder aufgesetzt und ganze Führungsetagen wurden ausgetauscht. Der Laden war endlich aufgewacht – und versuchte nun mit allen Mitteln, den Vorsprung der überseeischen Konkurrenz wettzumachen.

      Die Augen vor der Realität zu verschließen, nicht auf die Peripherie zu hören und wenn überhaupt, dann nur von oben nach unten zu kommunizieren, ist typisch für all die Pyramidenunternehmen mit ihren John Waynes an der Spitze.

      Das Problem ist, dass du dir als John-Wayne-CEO im 21. Jahrhundert meistens erst dann über den bevorstehenden Absturz klar wirst, wenn es längst zu spät ist – so wie bei Kodak oder Loewe, die die Digitalfotografie und die Flachbildschirmtechnologie achselzuckend an sich abgleiten ließen, weil sie den Wettbewerb unterschätzten und sich selbst überschätzten. Es ist heute nicht mehr sehr intelligent, sich für unverwundbar zu halten, einsam zu entscheiden, kühl, rational und hierarchisch vorzugehen. Das ist die denkbar ungünstigste Haltung. Denn dafür ändern sich Marktbedingungen heute viel zu schnell. Die mit Elektron überzogene Machtzentrale sitzt heute noch immer hoch zu Ross, ist aber eigentlich blind, dumm, langsam und überfordert.

      Vielleicht liegt hier der Hund begraben: in der Haltung. Im Denken.

      Es fällt mir nicht ganz leicht, diese Haltungssache zu beschreiben. Aus meinem beruflichen Alltag als Management-Coach weiß ich, dass wir alle heute in einer Welt leben, die wir nicht mehr berechnen können. Ich muss gewissermaßen sportlich sein – wach, alert, und schnell mit meinen Entscheidungen. Lieber treffe ich sofort zehn Entscheidungen, von denen sich später drei als falsch erweisen, als dass ich eine Entscheidung auf den Hierarchieweg bringe, der so lange dauert, bis sich die Bedingungen schon wieder geändert haben.

      Mit meiner Berufung als Ministerin in die tunesische Regierung ist mir noch deutlicher geworden, wie wenig kontrollierbar die Welt geworden ist. Ich glaube heute, die »normale«, gängige Haltung müsste sich ungefähr so beschreiben lassen: »Ich weiß nicht, ob es uns morgen noch gibt.«

      Doch das ist eine sehr offene, allzu verwundbare Position. Für den Typus des John-Wayne-Managers ist das eine Position der Schwäche. Eine Haltung der Loser. Er ist schließlich abgebrüht. Der Held, der sich einsam auf den Weg macht und am Ende trotz aller Schwierigkeiten den Laden rettet.

      Sagen wir’s laut und deutlich: Im Grunde ist das eine Form von Arroganz.

      Und sie wirkt nicht nur innerhalb des Unternehmens – sondern auch nach außen.

       Ich kenn dich doch gar nicht!

      Mir ist einmal Arroganz in einer gut nachvollziehbaren Form begegnet. Die deutsche Zweigstelle meiner Beratungsfirma verlagerte ihren Standort ins Ausland, das heißt: Wir verkleinerten das deutsche Büro und brauchten die große Telekommunikationslösung nicht mehr. Die meisten Telekommunikationsanbieter arbeiten aber mit Zweijahresverträgen. Auch wir hatten so einen Vertrag, der nun obsolet war. Als wir vorzeitig kündigen wollten, erklärte man uns lapidar: »Gerne lösen wir Ihren Zweijahresvertrag vorzeitig auf. Die Gebühren für die Restlaufzeit in Höhe von X Euro werden Ihnen jedoch vertragsgemäß in Rechnung gestellt. Mit freundlichen Grüßen …«

      Wir waren erst einmal verblüfft. Das war ganz schön unfreundlich. Wir hielten mit unserer Verwunderung nicht hinter dem Berg – schließlich hatten wir innerhalb der Firma noch mehrere Dutzend Mobilverträge über diesem Anbieter laufen, außerdem zahlten wir auch für die Internetanbindung einen schönen Batzen Geld – und das alles seit Jahren. Und wer weiß, was wir in der Zukunft noch alles brauchen würden. Alles, was wir wollten, war doch eigentlich trivial: Wir verlegten ein Büro und wollten unsere Infrastruktur den neuen Bedingungen anpassen. Sollte uns da ein Telekommunikationsanbieter nicht sachkundig begleiten und uns mit einer passenden Lösung unterstützen?

      Stattdessen wollte uns das Unternehmen irgendwie für unsere Veränderungswünsche bestrafen. Was folgte: eine unfreundliche Korrespondenz in beide Richtungen. Und am Ende blieben wir sowohl auf der Rechnung als auch auf unserem Ärger sitzen. Vertrag ist Vertrag, hörten wir.

      Ja, Vertrag ist Vertrag. Aber dieses Unternehmen brachte es tatsächlich fertig, wegen weniger hundert Euro halsstarrig auf viele tausend Euro künftigen Umsatzes zu verzichten. Sie verwandelten einen zufriedenen Kunden in einen Gegner. Sie verjagten uns zur Konkurrenz.

      Dabei geht es mir übrigens überhaupt nicht um das Thema Service oder Kundenorientierung. Mein Thema ist Management beziehungsweise Organisation beziehungsweise Entscheidungsfähigkeit. Worauf es mir bei diesem Beispiel ankommt, ist deshalb die Tatsache, dass der Telekommunikationsanbieter uns nicht »ganzheitlich« betrachtete. Dann hätte man nämlich bemerkt, dass wir als Geschäftskunden ohnehin lukrativ genug waren. Die Entscheidung war offensichtlich eine schlechte. Sie folgte den starren Regeln einer starren pyramidalen John-Wayne-Organisation. Einer ganz oben hatte einmal kühl entschieden. Und das wurde nun unten an der Basis mit aller Folgsamkeit umgesetzt. Im Ergebnis ist das: Arroganz.

      Wenn ein Unternehmen aber kein monopolistischer Staatsbetrieb ist, sondern im globalen Wettbewerb steht, kann es mit einer arroganten Haltung gegenüber dem Markt über kurz oder lang nur verlieren.

      Typischerweise äußert sich die Arroganz der John-Wayne-Unternehmen nicht nur gegenüber den Kunden, sondern auch in fast jedem anderen Bereich.

      Ein Beispiel ist die Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Wie Manager über sie reden, verrät, wie sie über sie denken: Human Resources. Humankapital. Personal. Stellen. Positionen. Einheiten. Headcount. Dass es sich um Menschen handelt, interessiert das Management und das Personalwesen offensichtlich nicht.

      In unseren Coachings konfrontieren wir Führungskräfte und Mitarbeiter regelmäßig mit dem Menschen hinter der Arbeitskraft. Spannend! Bei der Übung Leading self darf jeder eine individuelle Lebenslinie zeichnen, die in verschiedene Kategorien aufgeteilt wird. So ergeben sich Erkenntnisse, die sich auf die jeweilige Persönlichkeit beziehen. Die anderen erhalten dabei beispielsweise einen Einblick, wo der Einzelne seine Stärken und Schwächen sieht, was er/sie im Leben erreichen will oder worin er den Sinn seines Daseins sieht.

      Das Resultat ist beachtlich: Manche Führungskräfte kommen aus dem Staunen nicht mehr heraus, dass sie seit zehn Jahren oder mehr mit Menschen zusammensitzen, über die sie wenig bis gar nichts wussten. Und glauben Sie mir: Wenn Sie als Führungskraft einen Mitarbeiter auch als Menschen kennen, treffen Sie andere Entscheidungen! Umgekehrt gilt natürlich dasselbe. Das ist so einfach – sobald beiden Parteien erst einmal bewusst ist, welche Werte einen gemeinsamen Nenner darstellen!

      Es ist nunmal so: Niemand vertraut einer Arbeitskraft. Niemand vertraut einem Management. Niemand vertraut dem Personal oder dem Humankapital. Aber Menschen vertrauen Sie! Vertrauen ist der Anfang von allem. Doch das kann nur entstehen, wenn Menschen sich kennen.

      Der Erfolg von Leading self ergibt sich meines Erachtens daraus, dass Menschen sich berührt fühlen, weil sie zum ersten Mal nicht nur als ausführende Organe, als Rädchen im Getriebe gesehen werden, sondern als beseelte Individuen. Es ist nicht nötig, sich gegenseitig die privatesten Geheimnisse zu entlocken, alleine schon einige Anhaltspunkte darüber, wer dein Gegenüber ist, schaffen Berührungspunkte, die sinnbehaftet sind, weil sie individuelle und gemeinsame Werte offenbaren.

      Wie auch wollen Sie den Sinn eines Unternehmens und den Sinn eines Menschen zusammenbringen, wenn Sie vorher den Sinn des Menschen nicht kennen?

      Gerade heute, wo es so schwer ist, gute Leute zu finden und auch zu halten: In Märkten, die sich stark verändern, verlieren Unternehmen ihre besten Mitarbeiter oftmals schon nach zwei Jahren. Da braucht es schon ein hohes Maß an Überzeugungskraft und Kreativität, um immer wieder neue Kräfte einzubauen. Unternehmen, die es schaffen, schnell Beziehungen aufzubauen und