A pesar de esta terrible predicción, Bradburne (1998) ofrece soluciones para evitar esta catástrofe y hace una invitación a repensar los MCC. Lo primero es reconocer que la misión de los MCC ya no es relevante. Ya no basta simplemente informar a la sociedad sobre temas de ciencia y tecnología con el fin de generar una imagen más positiva de las mismas; los nuevos retos de la sociedad requieren mucho más que el entendimiento de la ciencia, ya que involucran factores sociales, económicos y políticos, además de los científicos.
El éxito inicial de los MCC fue que proporcionaban experiencias que no se podían obtener en el aula. Ahora, la “interactividad”, uno de sus distintivos, ya no es suficiente para mantener el interés de los visitantes, ya que existen otros espacios donde se pueden vivir experiencias similares a menor precio. Sin embargo, Bradburne consideraba que no hay como el espacio físico y el contacto con personas y objetos reales. Propone explotar esta característica y pensar en nuevas propuestas educativas y en la generación de oportunidades para el aprendizaje informal y la educación para toda la vida. Los MCC deben estimular las destrezas, más que proporcionar información y despertar la curiosidad. Deben volver a ser recintos en los cuales sus visitantes encuentren experiencias que no se pueden vivir en ningún otro lado.
Más que pensar en visitantes, la meta de los MCC debe ser que estos se conviertan en usuarios y que vean estos recintos como un lugar de investigación y un espacio para el aprendizaje y la construcción de conocimiento nuevo.
Por último, el autor sugiere que cada museo busque su nicho, algo que lo distinga, un componente local que lo haga único. Concluye que solo con estas recomendaciones el MCC puede ser autosostenible y un espacio para la sociedad del conocimiento y aprendizaje.
La planeación, el desarrollo, la operación y la evaluación de un MCC implican un gran reto intelectual, creativo y ético. Los museos se deben a sus públicos y a la comunidad en la cual están inmersos. Por lo anterior, todo proyecto de un museo nuevo o de renovación del mismo debe basarse en un análisis del contexto social, económico y cultural en el que está inmerso, en congruencia con la institución que lo alberga. Debe hacerse explícito para todo el equipo de trabajo que la propuesta (intencionada o no) se basa en una determinada imagen de qué es y cómo se hace la ciencia, una postura sobre la CPC y una propuesta del papel que pueden desempeñar los MCC en la sociedad. En este libro, Carmen Sánchez presenta un análisis sobre cómo han evolucionado estos enfoques en el capítulo “Fundamentos teóricos y metodológicos para establecer la narrativa del proyecto de renovación de un Museo y Centro de Ciencias”, y muestra cómo la conformación de los equipos de trabajo para hacerlas y la relación que se busca con los distintos públicos influyen en el tipo de exhibiciones que se desarrollan.
Con base en lo anterior, el primer paso de cualquier proyecto museológico debe ser definir la misión, la visión y los objetivos del futuro museo o del museo por renovar en función del contexto del mismo.
La misión y la visión
Definir la misión del museo es mucho más que un simple requerimiento formal. Es la base que sustenta los objetivos y las metas, así como las estrategias relacionadas con el rumbo que debe tomar el proyecto. Es la guía para definir los temas y los programas; para la aceptación o el rechazo de propuestas; una referencia obligada para medir resultados (Grinell, 1992).
Fleming (citado en McCarthy, 2015) considera que para definir la misión es necesario responder a preguntas como: ¿para qué existe el museo?, ¿cuál es su propósito?, ¿qué busca obtener? y ¿cuáles son sus metas? Esta reflexión es la base de la esencia del museo, los valores que se buscan fomentar y la función social del mismo. Por ende, es el punto de partida para definir el rumbo de la institución, es decir la visión que debe ser una fuente de inspiración. El conjunto misión-valores-visión está íntimamente ligado al contexto en el que está inmerso el museo y debe ser la guía en todo momento. Debe estar presente a lo largo de todo el desarrollo del proyecto, desde la etapa de planeación hasta la apertura y en todo lo que se haga después de la inauguración del museo. Lo que exhibe y lo que ofrece la institución debe ser compatible con la misión, la visión y los valores. Todo el personal que labora en y para el museo (directivos, responsables de la planeación, realizadores, educadores, promotores, administrativos, el personal que atiende al público, los guías, los que venden los boletos y los vigilantes) deben actuar de acuerdo con esta misión y visión, así como con los valores que se promueven. Todos deben tener una visión general de lo que ofrece el museo. Cualquier incongruencia o contradicción entre los diferentes elementos que conforman el mensaje general del museo se verá reflejada en una mala comunicación con los destinatarios (Reynoso, 2007). En conclusión, esta tríada misión-valores-visión será la luz que guíe el camino, la utopía, como propuso Eduardo Galeano en su poema “Ventana sobre la utopía”.
Ella está en el horizonte.
Yo me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá.
Por mucho que yo camine nunca la alcanzaré.
¿Para qué sirve la utopía? Para eso sirve, para caminar.
Fleming (2015) afirma que los museos no deben verse como instituciones lucrativas y por lo tanto la ganancia del museo no se debe medir en términos monetarios. La ganancia de los museos está en la incorporación de los valores que transmiten por parte de quienes los visitan. Sin duda, esta afirmación se aplica a un museo universitario como Universum.
Como museo universitario, las tres funciones sustantivas de la universidad (la docencia, la investigación y la difusión de la cultura) proporcionan el marco ideal para esta reflexión y deben sustentar la misión, la visión, los mensajes, los objetivos, la selección de contenidos, la forma de comunicar estos contenidos, la operación, la evaluación de los resultados, la relación con los diferentes sectores de la población y las modificaciones (Reynoso, 2012).
En el caso de los MCC, la difusión de la cultura, en particular de la científica, es su tarea primordial. A través de la difusión, la comunidad universitaria puede conocer mejor su universidad y establecer contactos para el intercambio y la colaboración con el fin de generar conocimiento nuevo y hasta para innovar. En cuanto al público que no es universitario, los MCC son los sitios idóneos para que conozcan temas de la ciencia universal y en particular lo que se hace en el país en este campo. Para muchos visitantes un museo universitario como Universum es su primer y único contacto con la universidad y por lo tanto una magnífica ventana hacia la institución.
Una de las grandes ventajas de los museos, en particular de los museos universitarios, es que gozan de gran credibilidad por parte de la población. Muchos de los visitantes acuden al museo y asisten a las actividades que ofrecen en busca de información o para adquirir un conocimiento que consideran confiable. Por lo tanto, estos recintos se convierten en espacios de encuentro y convivencia entre la comunidad universitaria y otros sectores de la población, ya sea para informarse, aprender algo nuevo, vivir una experiencia diferente o como un foro para el debate y el cambio (Reynoso y Franco, 2015).
Bradburne (1998) propuso convertir los museos en una especie de plaza pública, como un lugar de convivencia y esparcimiento. La mayoría de los visitantes al museo acuden acompañados o en grupo, por lo cual estos espacios son idóneos para poner en práctica destrezas de socialización. Para funcionar como plaza, el museo debe ampliar su oferta de actividades y pensar que la experiencia