В компании работало много умных, хорошо информированных специалистов, но процесс принятия решений постоянно буксовал. Чем большим был объем информации, тем труднее было решить, что делать. Разработка лекарственных препаратов подразумевает расширение границ знаний и проведение исследований в областях с высокой степенью неопределенности. Так что основную часть решений принимали рабочие группы, состоявшие из специалистов по разным дисциплинам, у которых было что сказать. Учитывая высокий уровень риска, свойственного этому бизнесу, а также серьезные последствия ошибок, решения, принятые одной рабочей группой, анализировали сотрудники группы более высокого уровня, чтобы обеспечить надлежащий контроль. На это уходили месяцы. И как правило, к моменту, когда решение наконец-то одобряли, появлялась новая информация, ситуация менялась, и его приходилось пересматривать. В некоторых случаях принятие решения намеренно откладывали, чтобы собрать дополнительную информацию. В компании стремились добиться хоть какой-то определенности, но этого так и не произошло.
В силу широкой специализации компания имела очень сложную организационную структуру. В состав проектных групп, занимавшихся проведением испытаний лекарственных препаратов, входили представители функциональных и региональных подразделений. Четко распределить ответственность было почти невозможно, поскольку в течение периода, пока шла разработка нового препарата, состав проектной группы менялся. Члены группы напрямую подчинялись руководителям своих функциональных подразделений, а те несли основную ответственность за оценку эффективности их работы. Таким образом, руководители функциональных подразделений оказывали наибольшее влияние на то, как их подчиненные распоряжались своим временем. У каждого из функциональных подразделений