KPI И РОЗНИЦА #1. KPI-DRIVE #7. Александр Литягин

и обороты по направлениям деятельности (с меньшим весом).

      Илл. 8. Матрица директора

      Дальше всё это каскадируется в матрицы руководителей направлений. В данном случае, у нас Лариса Васильевна Подбуцкая. Она является руководителем розничного направления. Здесь уже рекомпозиция KPI с матрицей директора в матрицу руководителя розницы, то есть: товарооборот и розничные клиенты, маржинальный доход и товарооборот компании (илл. 9).

      Илл. 9. Матрица руководителя розничного направления

      Здесь пример SMART-задач руководителя розничного направления (илл. 10), которое также каскадируется из стратегического плана. Основные задачи оперативно добавляются директором и ставятся руководителем самостоятельно. Утверждаются директором.

      Илл. 10. Матрица SMART-задач руководителя розничного направления

      Сразу приведена STANDART-оценка руководителя розничного направления (илл. 11). В данном случае, руководители у нас оцениваются по организации рабочего процесса в подразделении, по командной работе (очень важно для целенаправленного движения предприятия) и по оценке выполнения должностной инструкции.

      Илл. 11. Standart-матрица руководителя розничного направления

      Далее показатели руководителя подразделения декомпозируются в показатели её заместителя (илл. 12). Здесь уже товарооборот всех наших розничных точек. Розничный товарооборот дробится на товарооборот всех аптек и при этом остается один или два общих показателя.

      Илл. 12. KPI-матрица заместителя розничного направления

      Далее идут KPI заведующего аптекой (илл. 13). Тут уже конкретно товарооборот и доход руководителя аптеки. Эти показатели с большим весом, и с нулевым весом (для информации) стоит товарооборот розничной сети.

      Илл. 13. KPI-матрица заведующего аптекой

      Ну, и конечным итогом этого каскада целей является матрица «первостольника», то есть провизора первого стола (илл. 14). Это специалист, как правило, фармацевт или провизор, который непосредственно работает с клиентом и отпускает препараты по рецептам или без рецепта. У него уже такая структура матрицы: это личный товарооборот, товарооборот отдела и так далее. Там сумма среднего чека, проходимость, количество обслуженных рецептов уже с меньшим весом. У сотрудников производственного отдела основные KPI – бригадные, потому что принцип работы конвейерный. Вот такая декомпозиция прослеживается.