3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности его компании с привлечением к сотрудничеству союзников из холдинга.
4. В-четвертых, на обсуждение в ходе Сессии стратегического планирования были выдвинуты 3 основные модели управления, одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.
5. В ходе обсуждения трёх бизнес- моделей одна из них была доработана в идеальную, которая:
а) не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;
б) способствовала полуторакратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;
в) объединила компании в едином рыночном пространстве;
г) предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда»;
Таким образом, была выработана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры Международного мультифункционального сетевого логистического брокера
6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50%) и 100% выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как например, авиакомпания и т. д.).
7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж функции логистического брокера с повышающим коэффициентом при перевыполнении плана продаж логистического брокера и понижающим – при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.
РЕЗУЛЬТАТ
Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на новый уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.
Проект 4. «Трансформация»
Как сохранить СТРАТЕГИЧЕСКИЙ рынок и предотвратить банкротство дилеров и клиентов, когда вы закупаете в валюте, выросшей по стоимости в два раза, а ваши партнеры и клиенты, ПОКУПАЯ У ВАС ЗА ВАЛЮТУ, ПРОДАЮТ в рублях и с длительной отсрочкой платежей
ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился собственник крупнейшей компании по поставкам расходных материалов для типографий и производства упаковки.
ПРОБЛЕМА
Стоимость расходных материалов, закупаемых в Европе, выросла в два раза, в то время как в России за эту продукцию привыкли платить в рублях – с отсрочкой от 45 до 120 дней. Очевидно, что если сохранить такое положение дел, это повлечёт за собой банкротство типографий. Для клиента это обозначало потерю доходов от рынка более чем в несколько