Пример 1. Руководитель, делегируя поручение, интуитивно стремится как можно быстрее завершить разговор с подчиненным. Человек это чувствует и тоже не рвется задавать вопросы даже в непонятных ему местах, предпочитая ритмично кивать. Возникает иллюзия согласия. В конце руководитель задает два риторических вопроса: «Все ли понятно?» и «Есть ли вопросы?» На что обычно получает ответ «да» в первом случае и «нет» – во втором. Потому что самой интонацией вопросов он показывает, что именно такие ответы его устроят более всего. В итоге недостаточно разобранное и потому неверно понятое поручение выполнено неправильно, или же к нему вообще не приступают.
Снижение качества решений и действий приводит к появлению дополнительных проблем, которые руководитель воспринимает не как следствие спешки, а как отдельные проблемы, связанные со сложностью бизнеса.
Пример 2. Второпях составленное коммерческое предложение вызывает срыв переговоров и необходимость поиска новых контр-агентов.
Используйте принцип «Опаздываешь? Тормози!» Если вы чувствуете желание ускориться, то выделите в ближайшем по времени «окне координации» 30 минут для анализа ситуации. Желание может быть связано с интуитивным предчувствием недостаточности времени в сопоставлении с объемом работы. Оно может быть и верным: интуиция иногда подсказывает то, что еще не осмыслено логическими участками мозга. Но, возможно, участки мозга, отвечающие за безопасность, подстегивают вас просто так, на всякий случай. Выбрав время для сопоставления дел и выделенного на них времени, вы объективно оце́ните ситуацию и примете верное решение. К примеру, убедившись в том, что вы вышли из графика, можно переоценить приоритеты, выбрать наиболее значимые задачи, а о сроках и/или необходимости выполнения прочих дел договориться заново. От того же, что в спешке вы начнете делать все подряд за счет качества, лучше точно не станет.
Руководитель, не работая со своим расписанием так, как мы изучали в предыдущей главе, становится объектом атаки со стороны сотрудников и коллег сразу, как только появляется в поле зрения. Решение на ходу вопросов делегирования, контроля, координации, обмена информацией кажется уместным, так как – по идее – позволяет не выделять специально на это времени. Но так как все происходит на ходу, то руководитель не успевает ни во что толком вникнуть, а это ведет к возникновению уже новых проблем.
Рекомендации изложены в предыдущей главе и сводятся к упорядочиванию своих контактов посредством выделения специального периода времени, достаточного для полноценного обсуждения всех вопросов. Одновременно с этим коридорное взаимодействие нужно искоренять. Серьезные вопросы