работы данного отдела, ни даже составить представление о достаточном объеме этой работы. Отдел, состоящий из 7 юристов, одного заместителя и одного начальника, выполняя свою работу, может за год провести десяток или несколько сотен судебных процессов, подготовить всего несколько документов или несколько десятков, рассмотреть и ответить всего на сто жалоб и заявлений или на несколько тысяч, участвовать в проверке выполнения закона и прав граждан в нескольких или в десятках организациях и это никак не будет основанием для определения успешности (эффективности) работы данного структурного подразделения и его руководителей. Эффективность подразделения и самих управляющих могут и должны оцениваться не количеством, а прежде всего качеством результатов труда. В этом главное отличие умственного труда от физического, если вы помните. Таким образом, если умственный труд количественно измерять представляется весьма сложной задачей, остается измерять ее только качественно. Однако, измерение результата труда по качественному критерию не так просто осуществить, как по количественному или количественно-качественному. Ведь меры качества умственного всегда трудноопределимы, неоднозначны и даже, в определенном значении, субъективны. Кроме того, критерии и меры определения результата умственного труда управляющих изменчивы, индивидуальны и слишком специфичны. Например, меры и критерии измерения качества труда начальника юридического отдела министерства социального обеспечения и начальника такого же отдела в крупной нефтегазовой компании могут существенно отличаться в зависимости от важнейших задач, поставленных перед каждым из этих отделов. Более того, эти задачи могут отличаться даже с задачами той же самой структурной единицы в прошлом году или в следующем. Кстати, приведенный нами пример с юридическим отделом может оказаться в этом плане не самым удачным, потому как задачи юридических и финансовых структур, в отличие от производственно-хозяйственных и конъюнктурных направлений, наиболее стабильны, схожи и в целом – близки. А вот, например, маркетинговые подразделения, отделы по связям с общественностью и технические отделы различных организаций и в различные периоды выполняют чаще всего совершенно различные задачи и их эффективность может существенно повлиять и даже кардинально поменять плоскость (сферу) деятельности всей организации. Но что же в таком случае может быть основой для определения эффективности управляющего, структурного подразделения и организации в целом?.. Как уже ясно и убедительно, на мой взгляд, показано примерами выше универсальных и общих критериев определения эффективности нет и не может быть. Единственно верным и общим является подход к определению эффективности управления: основа выработки методики оценки является соответствие результатов деятельности основным целям, определенным
