Suure juhtimistarkuse väike käsiraamat. James McGrath

Siiski ei tähenda see, et organisatsioonid oleksid vähem hierarhilised kui 40 aastat tagasi. Ikkagi voogavad võim ja kontroll ülalt alla ning tavaliselt toimub see hulga nüristavate juhtnööride, sihtide ja eesmärkide kujul, mis pigem demotiveerivad, kui innustavad töötajaid. Liigagi tihti on eesmärgi saavutamine tähtsam kui see, et tehakse head tööd või rahuldatakse kliente.

      MIDA TEHA

      •Sidususe parandamiseks leidke võimalusi suurendada organisatsiooni sees ametlike ja mitteametlike eestvedamiskanalite hulka. Erinevalt ametlikest juhtidest ei vaja liidrid oma mõju rakendamiseks positsioonivõimu. Inimesed lähevad nendega kaasa, sest nad usaldavad neid ja tahavad nende innustamisele reageerida. See tähendab, et liidreid võib leida organisatsiooni igalt tasandilt, alates esimese tasandi juhatajatest kuni juhatuse liikmeteni välja.

      •Tehke kindlaks, kelle poole teie organisatsiooni töötajaskond kas ametlikku või mitteametlikku eestvedamist oodates vaatab. Igas kontoris või tootmisüksuses leidub mõni liider, kellelt nõu ja juhatust küsitakse. See võib olla kas reatöötaja, juhataja või ka juht. Nende inimestega on vaja tegelda, kui tahate saavutada suuremat sidusust ja koordineeritust, ilma et oleks vaja toetuda üksnes vähestele valitutele antud positsioonivõimule.

      •Kasutage järgmist hajutatud juhtimise klassifikatsiooni, et otsustada, kui palju võimu te tahate nendele inimestele anda.

      – Delegeeritud – te jätate endale lõpliku sõna, kuid uurite järele, kas inimene tahab ja suudab võtta enda peale teatud ülesanded ja pakkuda tuge, kui seda palutakse (vt 51. tsitaati).

      – Laiali jaotatud – te jaotate võimu nende vahel, kes on juba teie organisatsioonis juhikohal, ja suunate neid õhutama, mitte pärssima koostööd ja üheskoos otsustamist.

      – Demokraatlik olemasoleva struktuuri raames – te küsite teistelt arvamust ning õhutate koostööd ja üheskoos otsustamist.

      – Demokraatlik olemasolevat struktuuri kõigutades – te lasete määratud juhtidel organisatsiooni kehtivat võimustruktuuri ja -meetodeid kõigutada ning võtta enda õlule vastutuse neid muuta.

      – Hajutatud – te õhutate liidrite mitteametlikku ja spontaanset tekkimist, mis ei pruugi olla teie plaanitud või isegi heaks kiidetud.

      •Hajutatud juhtimise soodustamisega toidate inimeste soovi võtta oma töö eest vastutus ja tegutseda mõistlike raamide piires oma parima äranägemise järgi.

      •Te tahate innustada juhte ja töötajaid võtma oma töö eest hoopis suuremat vastutust, parandama kolleegide ja juhtkonnaga suhtlemist ning kooskõlastama oma tegevust teiste meeskondade ja osakondadega.

      •Hajutatud juhtimise õhutamine ei ole sama mis vastutuse hajutamine. Teil tuleb ikkagi säilitada ülevaade oma osakonnas või organisatsioonis toimuvast ning käärida vajaduse korral käised üles. Kui te aga järgite personali värbamisel Warren Buffetti nõuannet (vt 25. tsitaati), siis tuleb seda vajadust ette harva.

      MIDA ENDALT KÜSIDA

      •Kas meie organisatsiooni kultuur võimaldab hajutatud juhtimist rakendada? Kui ei võimalda, kas ma saan siis seda kultuuri muuta (vt 63. tsitaati)?

      •Kas hajutatud juhtimise kontseptsioon tundub mulle turvaline? Mis paneb mind muretsema?

4	HAROLD GENEEN SELLEST, MIKS RAHA ON KUNINGAS

Kasutage seda meeles pidamaks, et rahavoog on tähtsam kui kasum.

      Harold Geneen (1910–97) oli Ameerika Ühendriikide korporatsiooni ITT president. Oma pika ja silmapaistva karjääri vältel sai ta aru, et raha on igale organisatsioonile ülitähtis.

Iga äri ainus andestamatu patt on see, kui raha otsa lõpeb.Harold Geneen

      Üllataval kombel ei tee väga paljud kogenud juhid vahet käibel ja kasumil. On täiesti võimalik, et pangas on raha, kuid ollakse kahjumis. Samuti on võimalik, et raha on väga vähe, kuid kasum on väga suur.

      Võib näiteks juhtuda, et ettevõtte läbimüük on tõusnud lakke. Kui aga organisatsioon maksab tarnijate arveid 30 päeva jooksul, kuid kliendid võtavad arvete maksmiseks aega 50 päeva ja enam, siis saab ettevõttel ülemüümise tõttu raha õige kiiresti otsa ja ta jääb maksejõuetuks.

      Maksejõuetuseks nimetatakse seda, kui organisatsioonil pole piisavalt raha, et tasuda õigel ajal oma võlgu. Maksejõuetus võib olla ajutine ja kesta üksnes mõne päeva või nädala, kuni organisatsioon ootab mõnd suurt laekumist. Sel juhul on tõenäoline, et pangaarve ületamise või laenumaksete viibimise saab pangaga kooskõlastada. Maksejõuetus võib olla ka varane hoiatus selle kohta, et asjad on hakanud veerema allamäge. Maksejõuetuse korral on tegevuse jätkamine seadusevastane. Sellepärast on raha kuningas nii praegu kui ka edaspidi.

      MIDA TEHA

      •Pidage kogu aeg silmas märke, mis võivad viidata maksejõuetusele: kas tarnijad kaebavad, et nende arved on maksmata või maksed viibivad; kas hädavajalike kaupade või materjalide hankimine viibib; või mis kõige selgem märk – kas palkade ja muude töötasude maksmine viibib?

      •Nõudke oma raamatupidajalt vähemasti kord kuus järgmise kolme kuu rahavoogude prognoosi. Teadvustage endale, et esimese kuu prognoos on tõenäoliselt üsna õige, kuid edaspidi usaldusväärsus kahaneb.

      •Kui teie organisatsioonis on rahavoogudega probleeme, küsige iga nädal järgmise 12 nädala prognoosi.

      •Ainuüksi aruande saamine teie rahavoogusid ei paranda. Tuleb astuda asja parandamiseks vajalikke samme. Tehke koostöös raamatupidaja ning müügi, varustuse ja laenuhalduse eest vastutajatega selgeks, milles probleemid peituvad, ja võtke parandamiseks meetmed.

      •Kõigepealt vaadake läbi maksetähtaja ületanud võlgnike nimekiri. Arendage välja strateegia, kuidas saada kätte kõik võlad, mille tagasimaksmisega on ületatud teie tavapärased tähtajad ja tingimused või mille tagasimaksmiseks on klient palunud ajapikendust.

      •Probleemid võivad tekkida sellest, kui

      – lubate müügiosakonnal jätkata kauplemist aeglase maksekäitumise või kehva krediidireitinguga klientidega;

      – kingite ostjatele jätkusuutmatud maksetingimused. Erandina võite ju maksetähtaega pikendada, näiteks kuni 60 päevani, et aidata hädast välja mõnd väärtuslikku klienti. Te ei saa aga pakkuda selliseid suuremeelseid tingimusi kõigile, kui peate ise oma arved tasuma 30 päeva jooksul;

      – te ei taga maksetähtaja ületanud võlglaste nimekirjade jõudmist juhtide kätte ega nõua meetmete võtmist. Need meetmed võivad tähendada, et keeldutakse edasistest tarnetest, kuni klient on oma võla täielikult või osaliselt tasunud;

      – te ei taga müügiarvete väljastamist samal päeval, kui kaubad teele pannakse.

      MIDA ENDALT KÜSIDA

      •Kas minu silmis on rahavoogude probleemid raamatupidaja asi?

      •Kas ma tean, millist mõju avaldavad minu raamatupidaja tegemised mu klientidele/tarnijatele?

5	ANDREW CARNEGIE PENNIDE KORJAMISEST

Kasutage seda meeles pidamaks kulude kontrolli all hoidmise vajadust.

      Andrew Carnegie (1835–1919) võttis vana ütluse „Kandke hoolt pennide eest ja naelad hoolitsevad enda eest ise“ ning sõnastas selle juhtide tarvis ümber.