– Проанализируете, какие сотрудники у вас в отделе (компании).
– Проанализируете, как работать с каждым из уровней.
– Разберете, куда развивать сотрудника, если у него уже и так все развито.
Как я уже писала во введении, без знаний о базовых управленческих навыках говорить о дальнейших инструментах бессмысленно. Поэтому прошу уделить этой главе особое внимание.
Теория «уровней развития сотрудников» (она же «ситуационное руководство») широко распространена во всем мире из-за наглядности и моментальной применимости. Основоположниками этой концепции являются Кен Бланшар и Пол Херси. Изначально идея заключалась в наличии четырех стилей управления сотрудниками и четырех уровней развития по отношению к задаче этого подчиненного. Такой она и дошла до наших дней.
Теория ситуационного руководства основывается на двух понятиях: «мотивация» и «компетенция», а подход к работе с этими сотрудниками меняется в зависимости от степени «зрелости» сотрудника.
Давайте более подробно поговорим о терминах «мотивация» и «компетенция» с точки зрения применения на практике.
Как бы вы могли рассказать о человеке, который замотивирован? Я бы его описала как целеустремленного, инициативного, который хочет двигаться вперед и не боится работы. А какие прилагательные использовали вы?
А как бы вы рассказали о компетенции? Для меня – это знание своей работы и всех подробностей и умение применять это на практике.
Теперь, когда у нас есть понимание этих двух понятий, перейдем к самому инструменту.
Располагаем шкалу компетенции по горизонтали, шкалу мотивации по вертикали. В итоге у нас получается крест. Начинаем исследовать его.
Левый верхний квадрат. Назовем его Д1 (иногда встречается название С1, но сути это не меняет). Что у нас здесь есть?
По шкале мотивации высокий уровень, а по шкале компетенции – низкий.
Это наш новичок. Вспомните ситуацию, когда вы только что устроились на работу (или взяли нового сотрудника). Вы готовы были браться за любую работу, были дисциплинированы, решение и мнение начальника не оспаривали.
Но при этом не понимали все тонкости и нюансы работы (хоть могли и не осознавать этого). Вдобавок склонны к переоценке своих сил и возможностей (а я пройду испытательный срок не за 4 месяца, а за 1 месяц), не можете самостоятельно расставить приоритеты и хватаетесь за все дела сразу, отчего в голове постоянная каша и состояние цейтнота. Вам кажется, что вы хоть завтра готовы к самым серьезным работам, а вам не дают этого…
Даже если вы пришли из компании-конкурента, то все равно уровень компетенции на низком уровне. Это другая компания, и в ней некоторые вещи привыкли делать по-другому.
Отсюда простой вывод: идеальных сотрудников, которые моментально впишутся в работу и будут сразу показывать высокие