6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?
Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.
Эта книга поможет вам ответить на все шесть вопросов – по одному вопросу на главу. Каждая глава предлагает структуру, которая поможет вам ответить на вопрос, дает инструменты оценки, позволяющие определить ваше текущее положение, представляет данные о компаниях с наилучшими показателями и мотивирующие примеры организаций, добившихся успеха. По мере прочтения каждой главы вы приобретете способность решать, какое действие следует предпринять (рис. 2). Компании, упоминающиеся в примерах и кейсах в этой книге, включают Aetna, Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, DBS Bank, Dunkin’ Donuts, Fidelity, Garanti Bank, Johnson & Johnson, PayPal, Procter & Gamble, Schindler, Schneider Electric, 7-Eleven Japan, USAA и Woolworths.
В главе 1 будут рассмотрены различные угрозы и возможности, с которыми сталкиваются компании в условиях цифровизации. Мы проанализировали конкретные примеры, чтобы вдохновить вас и поделиться тем, что сработало у других организаций, пытавшихся решить аналогичные проблемы. Главное – выявить уровень угрозы именно для вашего бизнеса сегодня. В конце главы мы даем форму самооценки, которая поможет вам в этом.
Глава 2 посвящена методике разработки цифровой бизнес-модели, которую мы описали в начале Введения, то есть четырем возможным в цифровой экономике бизнес-моделям: драйверу экосистемы, омниканальности, модульному производителю и поставщику.
Мы опишем ведущую компанию для каждой цифровой бизнес-модели – Aetna, PayPal, Procter & Gamble и USAA – и покажем, как они меняют модели со временем. Также продемонстрируем, какие из моделей обладают наивысшим потенциалом роста, маржи чистой прибыли, клиентского опыта и инноваций. В частности, мы рассмотрим два направления крупных изменений, ставших возможными благодаря цифровизации: укрепление отношений с конечными пользователями и переход от моделей поставщиков (создания цепочек добавленной стоимости, как у традиционной Walmart) к цифровым экосистемам (как, например, Amazon). Компании, укрепившие свои отношения с конечными пользователями и получающие большую часть доходов от экосистем, на данный момент превысили показатели прибыльности по сравнению со средними по отрасли более чем на 25 %. Но модель драйвера экосистемы трудно оптимизировать правильно. Другие модели могут не обеспечивать такую финансовую эффективность, какую