Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения. Дмитрий Егоров

и мощность каждого из них равна, то любой сбой не может быть компенсирован и передается дальше по цепочке. Сбой возможен с равной вероятностью в каждом звене цепи. Что это означает? Это означает, что надежность всей цепи будет равна произведению надежности всех звеньев. В нашем случае это (0,9) ⁵ = 0,59049, примерно 60%. То есть несмотря на то, что каждое звено работает очень неплохо (я бы даже позволил себе сказать – хорошо), система в целом работает с надежностью прогноза погоды, чуть лучше чем с вероятностью 50/50. И, соответственно, гарантированно может выпустить 6*0,6 = 3,6, то есть три изделия, если повезет, то – четыре. И это – неизбежное следствие идеальной «балансировки» мощности. Сюрприз?

      Теперь давайте сделаем «преступление» и сознательно разбалансируем поток (к счастью, в большинстве организаций балансировка мощности – задача на практике невыполнимая), оставив тот же уровень надежности каждого звена.

      Что поменялось? Во-первых, надежность системы стала 90%. Как это получилось? За счет наличия избыточной («защитной») мощности, которой хватает, чтобы с лихвой компенсировать сбой в любом звене, кроме того, которое имеет наименьшую мощность. Поэтому надежность системы теперь равняется надежности самого «медленного» звена. Что произошло с пропускной способностью? Мы теперь можем выпустить 6*0,9 = 5,4 – пять единиц изделий гарантированно, а если повезет, то и шесть.

      Стоп! Это что же получается, мы совершили преступление – разбалансировали поток, создали избыточную мощность, а в результате подняли производительность системы на две трети, а надежность вообще в полтора раза? Совершенно верно! Это и есть эффект перехода от локальной «оптимизации» к глобальной, от балансировки мощности к балансировке потока. Филип Маррис утверждает6, что в современной ситуации даже знаменитое правило Парето 20/80 уже неактуально. Современная ситуация такова, что 99% ресурсов любой организации является «не-ограничением» и обладает избыточной мощностью.

      У этого знания есть еще несколько важных следствий. В каком месте организации усилия по увеличению мощности, пропускной способности дадут наибольший результат? В ограничении. Где должно быть сосредоточено внимание менеджмента? На работе ограничения!

      Знание о том, что является ограничением системы, и о степени его загруженности сильно снижает нагрузку на управленческое внимание. Кроме того, рассмотренный пример достаточно просто показывает, к чему приводит ситуация наличия в организации взаимодействующих ограничений, резко повышается уровень неопределенности и снижается надежность системы в целом.

      С использованием самого термина «ограничения» существует некоторая путаница, которая обусловлена, с одной стороны, различными трактовками переведенных на русский язык книг, а, с другой стороны, эволюцией самого понятия «ограничение».

      Самое первое определение понятия «ограничение» было сформулировано следующим образом: «Любой фактор, который значительно ограничивает эффективность