Системы управления эффективностью бизнеса российских компаний. С. Е. Вечерская

применимости подхода KPI для тех или иных бизнес-структур или бизнес-процессов является определение собственно функции этого инструмента в системе управления. В простейшем случае использования данного инструмента как метода оценки персонала система KPI является скорее следствием процесса управления эффективностью компании, нежели основой данного процесса. При этом концепция KPI в своей полноте располагает инструментарием, позволяющим использовать анализ показателей эффективности в качестве базиса для формирования системы управления эффективностью, например, системы сбалансированных показателей.

      В случае узкого понимания смысла ключевых показателей эффективности как применимых исключительно к персоналу, выведение этих показателей на уровень управления компанией практически невозможно. Если же рассматривать показатели эффективности и результативности в соотношении с бизнес-потребностями компании, KPI могут быть полезны для решения задач управления в целом и управления эффективностью в частности. Наибольший интерес, очевидно, представляют системы показателей, связанные с решением стратегических задач компании. Отметим, однако, что если концепция системы сбалансированных показателей предполагает согласованность расчетных показателей BSC не только между собой, но и со стратегией, миссией и видением компании, то подобная согласованность показателей эффективности не является необходимым условием разработки системы KPI. Кроме того, существуют определенные ограничения возможности «оцифровывания» показателей управления. Собственно, в большой мере необходимость разработки таких инструментов, как BSC и KPI и была обусловлена невозможностью обеспечить полноценный анализ эффективности бизнеса посредством одних лишь количественных финансовых показателей.

      Уровень операционного управления бизнесом достаточно легко и корректно может быть описан системами количественных показателей, большая часть которых также составляет финансовую отчетность. Во многом это верно и для управления персоналом, поскольку текущая деятельность основной части работников (за исключением высшего менеджмента) не связана напрямую с задачами реализации стратегии компании. Методологии построения систем сбалансированных показателей и систем KPI для операционной деятельности уже довольно широко освоены как бизнесом, так и некоммерческими организациями.

      Гораздо проблематичнее разработка систем анализа и оценки деятельности предприятий и организаций для уровня стратегического управления. Стратегические цели и задачи в большинстве своем определяются качественно. Горизонты долгосрочного планирования хотя и предполагают количественную оценку, оценка эта имеет большие допуски. Причем для российских компаний это является существенной проблемой в силу чувствительности к национальным и международным конъюнктурным рыночным факторам. Своеобразным компромиссом и промежуточным звеном между декларацией стратегии и долгосрочной системой сбалансированных показателей иногда служат дорожные карты (road map