По мере движения к центру цифрового вихря отрасли промышленности часто сталкиваются, разграничивая источники ценности, а затем сливаются и создают новые конкурентоспособные формы. С повышением уровня диджитализации отрасли разгруппируются и перекомпоновываются таким образом, что само понятие «отраслей» может стать бессмысленным. Конкуренция на основе членства в клубе компаний, которые определяют себя как «банки» или «ЖКХ», через несколько десятков лет может показаться странной. К какой отрасли промышленности принадлежат компании Tesla или Apple?
44 % опрошенных руководителей, которые отмахнулись от угрозы цифровой революции, должны задать себе вопрос: «Почему эти изменения пощадят нас? Когда уверенность превратится в халатность?» Экспоненциальные изменения очень сильно похожи на линейные до тех пор, пока не достигнут «колена кривой», как называет это явление футурист Рэймонд Курцвейл – момента, когда готовиться уже поздно{28}.
Прорывные инноваторы цифровизируют все более мелкие части цепочки ценностей практически во всех отраслях промышленности. В результате ценность распыляется, и многие традиционные источники дохода, от которых зависят отраслевые компании, начинают мельчать. По данным нашего исследования, руководители компаний считают, что в ближайшие пять лет значительное количество (примерно 40 %) существующих предприятий пострадают и, возможно, погибнут из-за цифровой революции. Тем не менее для них еще не все потеряно. Как мы покажем в этой книге, те, кто обуздает цифровые технологии и бизнес-модели, смогут одержать победу.
Но наш опрос также выявил факторы, которые ставят под сомнение готовность нынешних лидеров бороться с новыми цифровыми соперниками. То, что получило название «преждевременный отказ от основного вида деятельности»{29} (успешные компании неразумно начинают гнаться за ростом на новых рынках, тем самым нанося ущерб основным источникам дохода), погубило многих пионеров рынка. Более зрелые организации все еще обладают значительной ценностью, которую могут (и должны) извлечь благодаря цифровизации операций и основных внутренних процессов. Более того, когда уровни дохода лидеров отрасли рекордно высоки, стратегии защиты могут показаться для них идеальным вариантом, и зачастую это действительно так{30}. В главе 4 мы изучим ряд стратегий реагирования, доступных лидерам для борьбы с влиянием цифровой революции.
Однако иногда лучшей защитой является нападение. По прогнозам Международного валютного фонда, после долгого периода стагнации ожидается возврат к стабильному росту мирового ВВП{31}, который достигнет 4 % в год к 2020 году