Когда ваш, скажем, начальник отдела становится для ваших работников более важным в их жизни человеком, чем вы, для него таковыми становятся его подчиненные. Вместо того, чтобы быть проводником вашей воли, так сказать, «на местах», он становится главным подпольным «революционером», который своей деятельностью может нанести очень внушительный вред. Знаю это не понаслышке. У нас был подобный опыт. Результат – уход двух сотрудников, обиды, слезы, и это не считая сложно подсчитываемой упущенной выгоды, ведь из обиды был создан наш новый конкурент.
Следующий важнейший момент – это оплата труда. Она не может быть индивидуальной, а если такое есть, то в договоре с сотрудником должно быть прописано условие – неразглашение. Самое интересное, что платить одному меньше, а другому больше, – правильная мысль. Но только если вы четко определи критерии размера оплаты. У большинства этого нет. Да и глупо платить за одну и ту же работу больше. О системах мотивации мы еще будем говорить далее в этой книге, но главное – платить можно только за конкретные, заранее определенные результаты, будь то финансовый план или количество совершенных звонков. Оплачивать стремления или старания не имеет смысла и логики.
Скажем, ваш менеджер проявил инициативу и отправил четыре тысячи электронных писем, вместо того чтобы выполнять задание по осуществлению звонков. Объяснять, что инициатива наказуема, долго и бессмысленно. Кроме попадания корпоративной почты в спам-лист, вы получите кучу недовольных откликов и негодование менеджера, ведь он так старался… Также нельзя долго держать любого сотрудника, у которого не получается. Да, он старается, пытается, можно похвалить его за упорство, но зачем это вам? Если наше первоначальное обучение длится пять рабочих дней, то дольше оно проходить не должно. Не справился – прощайтесь. К моему большому сожалению, мы сами страдали и продолжаем страдать попытками войти в положение и дать еще один шанс. В 99% случаев это приводит лишь к отсрочке неминуемого и убыткам. На моей памяти только один-два человека после долгих мытарств и пересдач экзаменов по услугам становились действительно сильными сотрудниками и приносили большую пользу компании. Давать шанс нужно, но это не должно быть системно.
Вот вкратце мечта в реальности. Но, тем не менее, многое из задуманного получилось сделать. Так, например, создать возможность предложения интересной работы с перспективами и реальными возможностями, а не декларируемыми. Тем, кто хочет, дается шанс поучиться, попробовать разные сферы, найти себя.
Кроме того, нет административно-командной дисциплины и поклонов в ножки при виде руководителя. Каждый может высказаться, предложить свой вариант решения проблемы. Плюс доверие: мы не следим круглыми сутками за работниками, не «мониторим» количество