ПРЕДИСЛОВИЕ
В мою компанию, занимающуюся клиентской аналитикой, обращаются со всевозможными просьбами. Некоторые клиенты приходят с уже готовыми представлениями о чем-либо и просят меня «доказать их». Перефразируя А. Э. Хаусмана, можно сказать, что люди, обращающиеся с такими просьбами, используют исследование подобно тому, как пьяница использует фонарный столб: пьяному нужна опора, а не свет. Но все исследования рынка могут сводиться к трем категориям: сравнительным исследованиям («как у нас идут дела»), срочной борьбе с возникшими проблемами («что же, черт возьми, нам делать?») и инновационным исследованиям («что мы могли бы сделать?»). Последняя категория – моя любимая, потому что в таких случаях мы участвуем в открытии новых фактов и изучении неисследованных возможностей.
По сути, именно эти неисследованные возможности решил изучить мой друг Джей Бэр от вашего имени. Когда Джей впервые обратился ко мне и моей фирме Edison Research, у него было два провокационных вопроса: как распространение социальных сетей, сайтов отзывов и различных форумов изменило представления потребителей о том, что такое «хорошее обслуживание клиентов»; когда взаимодействие между компаниями и людьми происходит публично, как должны работать компании, чтобы удовлетворить не только клиента, но и читательскую аудиторию клиента?
С нашей помощью Джей попытался найти ответы на эти и многие другие вопросы, чтобы просветить читателей с помощью новых фактов, а не обеспечить поддержку существующим представлениям. Джей и Edison провели значительное национальное исследование, в ходе которого изучили текущие ожидания в отношении обслуживания клиентов (как они будут различаться в зависимости от канала обслуживания) и проанализировали ценность ответов на жалобы, даже когда эти жалобы серьезны, даже когда они кажутся неразрешимыми. Результаты удивили всех нас. К чести Джея книга, которую он собирался написать, оказалась совсем другой и по-настоящему сильной. Результаты исследования поставили под сомнения мои собственные предубеждения относительно ответов на жалобы в интернете и заставили меня переосмыслить даже то, как моя собственная фирма предпочитает отвечать или не отвечать «ненавистникам».
И вот что может вас расстроить: у вашей компании тоже есть ненавистники. Каждое взаимодействие между компанией и человеком может привести в восторг или в ярость, то есть стать незабываемым. Сегодня при широком использовании социальных сетей эти воспоминания могут продолжать жить (и жить публично) в течение очень долгого времени. Обслуживание клиентов превратилось в зрелищный вид спорта, и ваша группа судей в интернете может присуждать или вычитать баллы за скорость, исполнение или стиль.
Поскольку этот зрелищный вид спорта может стать грязным, многие компании, по сути, отказываются от игры, полагая, что там все сфальсифицировано. Я тоже был склонен так думать, прежде чем Джей занялся этим исследованием. Но я ошибался. Какой бы подстроенной ни казалась игра, какими бы язвительными ни были ненавистники или какими бы бесполезными ни казались попытки их порадовать, игра все равно стоит свеч.
У вас может возникнуть соблазн отмахнуться от совета «Обнимите своих ненавистников» как от банального высказывания, дзэн-коана или заповеди блаженства для наших цифровых времен. Но на последующих страницах вы не найдете историй, которые были бы специально подобраны, или мантр «хорошего настроения», заклинающих вас подставить другую щеку. Джей делает утверждения не на основе каких-то единичных случаев, а на основе исследования. И он приводит контекст для этого исследования, рассматривая примеры, взятые из практики некоторых самых успешных компаний в мире (а также небольших предприятий), и показывает, как они превратили «обнимание своих ненавистников» в систематический процесс с ощутимыми результатами. Джей предлагает несколько замечательных примеров того, как компании «обнимают своих ненавистников» и как это положительно сказывается на финансовой результативности деятельности этих компаний.
Я надеюсь, что вы получите от этой книги то же, что я: изменение мышления. Чтобы «обнимать ненавистников», нужно прилагать усилия. Возможно, вы подумаете, что усилия, необходимые для отслеживания жалоб в социальных сетях, на обзорных сайтах и онлайновых досках объявлений и ответов на них, являются источником убытков, издержками ведения бизнеса. Однако Джей убедительно доказывает, что «обнимать своих ненавистников» не значит просто нести расходы. Это приносит прибыль. Если вы обнимаете своих ненавистников, вы совершаете коммерчески выгодный шаг. Этот шаг стоит затрачиваемых усилий, потому что они окупаются. И тот, кто успешнее всего «обнимает ненавистников», имеет конкурентное преимущество и настоящий стратегический ров против своих конкурентов.
Надеюсь, эта книга окажет на вас такое же влияние, какое она оказала на меня. И если произойдет именно так, я позволю себе скромно предложить вам кое-что сделать: когда вы закончите читать книгу (в первый раз), зайдите в Twitter, Facebook, на сайты Yelp, TripAdvisor, Amazon или на какие-нибудь еще, где по отношению к вашей компании проявили негативные эмоции, и «обнимите» своего самого недавнего ненавистника.
Разве так не лучше?