Приведем пример того, как обсуждение готовности платить на раннем этапе позволило скорректировать разработку продукта. Мы сотрудничали с компанией – онлайн-платформой для продавцов, которые искали покупателей. Компания уже зарабатывала деньги на продавцах и планировала разработать продукт, который позволил бы улучшить обслуживание для покупателей и, в итоге, брать с них деньги.
Проект оказался настолько увлекательным, что инновационная команда потратила более четырех недель на поиски «крутых» функций, которые можно было бы использовать. После многочисленных брейнстормов и обсуждений команда продемонстрировала генеральному директору продукт с двадцатью пятью функциями. (Они зарубили тридцать идей и с восторгом рассказывали о двадцати пяти выживших.)
Но генеральный директор скептически отнесся к их предложению и спросил: «Откуда вы знаете, что клиентам понравятся эти функции? Откуда вы знаете, за какие функции они заплатят, а какие им совершенно не нужны?»
Нависла мертвая тишина. Никто не смог ответить на эти вопросы. Весь процесс строился на внутреннем мышлении, и генеральный директор понял это. Поэтому он потребовал от команды доказательств, что клиенты захотят платить за новую услугу – и оценят каждую из двадцати пяти функций, прежде чем тратить время на превращение идеи в реальный продукт.
Инновационная команда выбрала несколько сотен потенциальных клиентов, чтобы выяснить, сколько они готовы платить. Во-первых, они объяснили концепцию нового продукта и функций, которые собирались разработать. Затем постарались понять, видят ли клиенты какую-либо ценность в этой концепции. Главное, они спросили клиентов, готовы ли те платить. Оказалось, что клиентам понравилась концепция, и они готовы заплатить от $10 до $20 за ежемесячную подписку, как показано на рис. 11.
Рис. 11. Распределение готовности платить
Разговор с клиентами продемонстрировал, что они готовы платить за продукт компании. Менеджеры действовали уже не вслепую. Затем инновационная команда шагнула еще дальше и выяснила, за какие именно функции клиенты хотят платить. Перед разговором с клиентами команда считала, что одна из самых крутых функций – та, которая позволяла покупателям видеть, пользовался ли кто-то из