Capacity building – популярный термин в сфере культуры и некоммерческом секторе, который определяют, по мнению О. Москалевой, как планируемую систематическую деятельность по внедрению изменений в системы и процессы управления некоммерческими организациями, которые позволяют им достичь поставленных целей, осуществить миссию наилучшим образом.
Эта концепция создана с целью укрепления организационных структур в некоммерческом секторе для оптимизации эффективности их деятельности. Эффективность использования capacity building в США была столь показательной, что американские фонды в 2001 г. направили $50 млн на программы организационного развития в некоммерческий сектор.
В основе использования технологии capacity building принято выделять семь основных элементов, определяющих потенциал организации:
1) миссию, видение, цели;
2) стратегию;
3) организационные навыки (измерение эффективности, планирование, управление ресурсами, эффективное построение партнерств);
4) управление персоналом;
5) системы и инфраструктуру (планирование, принятие решений, управление знаниями, административные системы; физические и технические активы);
6) организационную структуру;
7) корпоративную культуру.
Не будем останавливаться на каждом из названных элементов, т. к. они представляют собой основные задачи менеджмента. Это абсолютно понятно для людей, имеющих представление о системе управления организацией, какой бы она ни была – государственной, коммерческой или некоммерческой. Безусловно, что менеджмент – это наиболее сильная сторона бизнеса, чего нельзя сказать об организациях и учреждениях культуры.
Известная чикагская компания McKinsey[9], которая осуществляет консалтингово-аналитическую деятельность по всему миру, провела исследования различных компаний, с точки зрения качества использования ими технологий организационного партнерства (13 практических примеров, отчет Venture Philanthropy Partners). Представители компании McKinsey, производившие исследование некоммерческих организаций, использовавших технологию capacity building, пришли к выводу, что организации, которые лучше всего «восприняли», освоили на практике программы организационного развития и начали ее реализацию через своеобразный аудит собственной миссии, видения и стратегических целей своих организаций, впоследствии достигли устойчивых успехов.
Организационное