В 1950-х годах братья Джакузи изобрели массажную ванну для лечения людей, больных артритом. Однако на рынке этот продукт потерпел неудачу. Изобретатели сначала предположили, что ванна неудачно рекламируется, затем пытались найти причины в неправильной организации продаж. Однако успеха добиться не смогли. Потребовался взгляд на проблему со стороны (то есть взгляд консультанта), чтобы понять простую вещь: слишком малое число людей, больных артритом, могли себе позволить купить дорогую ванну. Братья извлекли урок и через некоторое время начали рекламировать ту же самую массажную ванну, но уже как предмет роскоши для богатых людей. Новая маркетинговая стратегия принесла большой успех.
Обычно верификация начинается с выявления причин, которые привели к возникновению проблемной ситуации. Выход из лабиринта обычно находится там же, где и вход. Помня об этом, можно резко сократить время, потраченное на поиск решения.
Если предвидеть будущие проблемы под силу лишь визионерам, то посмотреть на истоки существующих проблем может всякий аналитик. Для этого достаточно простейшего вопроса – «почему?». Именно благодаря этому вопросу познавали природу вещей наши предки. Точно так же, становясь в определенный момент взросления «почемучками», изучают окружающий мир дети.
В компании Toyota был разработан метод 5W, взятый сегодня на вооружение многими консультантами. Суть его в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «Почему?» (Why?). В результате во многих случаях причина проблемы и метод ее решения становятся очевидны. Метод 5W— это эффективный инструмент изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы, однако для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Когда-то телевизоры «Панасоник» существенно проигрывали в качестве конкурирующим японским брендам, прежде всего – «Тошиба» и «Хитачи». При этом конкуренты были убеждены, что телевизор – предмет роскоши, который не по карману среднему японцу. Борьба за качество продукции и, соответственно, за внимание состоятельного покупателя требовала очень существенных затрат. Вместо этого консультанты задались вопросом: «Действительно ли средний японец не готов купить телевизор и почему он все-таки мог бы его купить?» Исследование показало, что небогатые фермеры стремятся иметь связь с внешним миром и готовы ради этого на многое – даже на покупку на пределе своих финансовых возможностей. Компания напрямую обратилась к этому сегменту рынка, направив коммивояжеров в сельскую местность. «Панасоник» быстро стал самым популярным брендом