– А как бы вы сами оценили свою эффективность за последние месяцы по десятибалльной шкале? «Десятка» – это наивысшая оценка. В какой степени вы добились того, на что способны?
– Максимум «четверка», – ответила Зальм.
– «Пятерка», – проворчал бухгалтер Цуккер.
– «Тройка», – признались все остальные.
– Какова ваша эффективность, – серьезным тоном произнес Луис Берг, – таковы и ваши руководящие способности. Если ваша эффективность заслуживает четырех баллов, то так же можно оценить и умение руководить людьми. Если бы эффективность оценивалась в девять баллов, то и за управленческие способности можно было бы поставить «девятку». Я хочу сказать вам следующее: степень эффективности, которую вы проявляете в жизни, находится в прямой зависимости от вашего умения управлять людьми.
– Кажется, я начинаю понимать, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих. – Но ведь это значит, что профессиональный успех зависит только от руководящих способностей?
– Не только профессиональный, – поправил ее Берг. – Этот принцип относится к любой сфере – к семейной жизни, общению с друзьями, вашему членству в общественных организациях и церковной общине… Лидерство – это решающий фактор, – уточнил он и написал на доске крупными буквами:
Умение руководить людьми – главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.
Выждав некоторое время, чтобы все усвоили суть написанного, Луис Берг продолжил:
– У людей много энергии и много возможностей. Однако подавляющая часть этой энергии затрачивается впустую, потому что не используется целенаправленно. Большинство людей даже не задумываются о том, чего могли бы достичь при ее эффективном использовании. И здесь в игру вступают лидеры. Они фокусируют возможности и концентрируют энергию людей. Действительно эффективные лидеры умеют объединить максимум возможностей для достижения одной цели. Они не позволяют окружающим попусту расходовать энергию.
Луис Берг увидел, что его собеседники задумались. Переглянувшись между собой, после небольшой паузы они кивнули. Кажется, они начали понимать. Словно в подтверждение его наблюдений, Мануэла Херцлих сказала:
– Значит, мой жизненный успех зависит от того, умею ли я управлять людьми? Но, честно говоря, я никогда всерьез и не пыталась этого делать…
– Надо было в свое время учиться у Старика, – вставил Верлих. – Вот кто умел руководить.
– Но Харальд Грубер уже немолод, чтобы вновь браться за дело. Он хочет создать систему, которая заменила бы его. Систему, не зависящую от человеческих качеств.
Берг сделал небольшую паузу и по лицам собеседников понял: они попросту не представляют себе, кто или что могло бы заменить обожаемого ими Харальда Грубера.
– Другими словами, – продолжил он, – Харальд хочет, чтобы вы научились руководить фирмой