Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном. И. Г. Альтшулер

не всегда помогает удержать клиента (предельная откровенность пугает), зато он помогает удержать репутацию, когда она уже наработана. Процитирую Манфреда Кетс де Вриса, профессора бизнес-школы Insead: «“Сытые” консультанты имеют возможность говорить руководителям что-то, что они, может быть, не хотели бы слышать. Мои слова могут даже показаться им оскорбительными. В этом отличие “сытого” консультанта от “голодного”. “Голодные” консультанты обычно говорят руководителям только то, что они хотят услышать».

      Любой человек, который что-то говорит или де лает, рано или поздно становится рабом того, что он говорит или делает. Особенно если говорит или делает он это успешно. Логика проста. Раз сегодня мне это приносит деньги, то и завтра принесет, и после завтра, и до скончания века будет приносить. Но, как известно, любая замкнутая система быстро остывает. Чтобы завтра было лучше, чем вчера, надо уметь из меняться. В завтра надо входить завтрашним, а еще лучше после завтрашним.

      Напри мер, собственник считает, что ничего менять не надо или, наоборот, все надо менять, но не знает как. Первым я помогаю избавиться от ореола избыточной успешности, а вторым нащупать пути изменений.

      Поработав с руководителем компании М., пригласившим меня, кстати, на вполне конкретный проект, мы неожиданно для себя пришли к общим выводам.

      1. Нужно перестать дурить самого себя – для компании в ее нынешнем виде не нужны ни мощный центральный аппарат, ни специалисты по отбору персонала, ни образовательная система, ни проект, на который меня приглашали.

      2. Достаточно оставить два направления, при этом:

      • оборот уменьшится вдвое;

      • прибыль вообще не изменится (!!!);

      • временные затраты генерального директора сократятся в 3 раза и появится свободное время для усиления этих направлений и проработки новых проектов;

      • число сотрудников сократится в 8–10 раз, и можно будет плотнее работать с каждым (имеются в виду штатные сотрудники, привлеченных, получающих процент от принесенных договоров, может быть значительно больше);

      • производительность труда вырастет в несколько раз, и можно будет достойно оплачивать оставшихся сотрудников (выбрав сильнейших) и стимулировать их на рост прибыли.

      Любопытный пример того, как, потеряв выгодный заказ, я приобрел клиента (оценившего не только мои профессиональные навыки, но и мою готовность потерять полученный заказ).

      Набор итоговых рецептов для другой компании выглядел достаточно банально.

      1. Статическая защита бизнеса:

      • физзарядка – общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки);

      • витамины (обучение на практических примерах, выработка некоторых принципов и правил и доведение их до сотрудников вместе с системой мотивации и демотивации);

      • правильное и регулярное питание (прежде всего информационное) – не голодать и не переедать;

      • регулярное