Если речь идет о внутреннем вызове – например, вы понимаете, что сотрудник, доставшийся вам «по наследству», не соответствует требованиям, необходимым для эффективной работы в вашем подразделении, и надо принять решение, что с этим делать, действуйте по тому же логическому принципу:
•Оцените, сколько у вас времени на принятие решения, на дальнейшие связанные с ним действия во всех вариантах;
•Уточните ваши полномочия (вдруг это чей-то родственник, протеже, и нужно решить проблему с «особым» подходом, и т.п.); если полномочий недостаточно, обсудите ситуацию с руководством и согласуйте юрисдикцию ваших действий;
•Примите решение и последовательно реализуйте его;
•По завершении реализации оцените фактический процесс и результат. Сделайте необходимые выводы для последующего применения в похожих ситуациях.
Собственно, внутренние решения мало чем отличаются по методологии от решений, принимаемых по внешним вызовам. А теперь – общие критерии эффективности принимаемых решений:
•Оптимальная скорость (поспешишь – людей насмешишь, протупишь – позади останешься);
•Минимизация рисков;
•Оптимизация бюджета;
•Оптимизация производственной цепочки по бизнес-процессу;
•Четкое видение результата и всех деталей процесса реализации.
Если ваши решения принимаются именно так, процент ошибок* в них минимизирован. Это и есть главная цель и смысл правильного принятия решений.
*Немного об ошибках. Признавайте их в команде как можно раньше и сразу же приступайте к минимизации негативных последствий. Даже если это грозит вам выговором, претензиями, разбором полетов и т. п. Правильно воспитанная команда всегда будет на вашей стороне в этом случае. Так же как и руководство, которое оценит ваше умение преодолевать временные трудности. И еще. Здесь очень важна постановка подхода к ответственности, о чем подробнее ниже.
4. Несите ответственность за свои решения и действия своей команды
Как только вас назначили руководителем, вы перестали отвечать только за себя – теперь вы ответственны за действия всей своей команды. В том числе, за тех сотрудников, которых привлекают напрямую другие подразделения, при вашем формальном контроле.
•Никогда не перекладывайте свою ответственность на других – сотрудников, руководство, злой рок, погоду, ПМС и прочее. Успехи и промахи вашего подразделения – ваших рук дело.
В то же время, если вам что-то мешает выполнить задачу эффективно, разберитесь с этим – добейтесь расширения полномочий, выключения из процесса