Занимаясь образовательными программами для руководителей, мы работали с самыми разными бизнесами: с финтехом, ретейлом, производством и строительством, – и видели примеры того, как руководители не любят свою работу, смертельно от нее устали и буквально мешают работать другим.
Но мы видели и других руководителей – тех, кто изо всех сил старается, чтобы люди работали с удовольствием, не топтались на месте и чувствовали прогресс. Наблюдая за собой и другими, мы решили собрать свои размышления об управлении в эту книгу.
Ее цель не в том, чтобы после прочтения вы стали «лучшей версией себя», «более эффективным» или «успешным»; скорее – в том, чтобы вы лучше поняли про себя: какой вы руководитель, с какой командой вам комфортно работать, какие люди соразмерны вашим задачам и подходят вашим требованиям, какими способами можно строить процессы вокруг себя и на какие результаты рассчитывать в каждом случае.
Бо́льшую часть практик, о которых говорится дальше, мы собрали и проверили в деле, пока работали с ИТ-компанией «Рэдмэдробот». Благодаря клиентам мы убедились, что подходы, которые работают у нас, применимы для самых разных бизнесов, а главное – что инструменты управления можно совмещать, подбирать и дорабатывать под себя и свои задачи.
Наши профессиональные пути сложились бы совсем по-другому, если бы не основатели «Рэдмэдробот» Алексей Макин, Максим Волошин, Максим Десятых, а также мудрый наставник Андрей Георгиевич Реус, у которых мы многому научились и которым искренне благодарны. Посвящаем эту книгу фаундерам «Робота», нашим замечательным коллегам и клиентам, с которыми нам повезло делать значимые проекты.
Мы верим, что высококлассный результат, профессиональный рост, развитие команды (и общества в целом) достигаются, когда вы день за днем понимаете, чего хотите получить, и вдохновенно выполняете свою работу.
Раздел I. Быть руководителем и продолжать развиваться
Глава 1
Начинающие руководители – обо что они спотыкаются
Становясь руководителем, мы опираемся на представления, которые во многом формируются под действием образов наших собственных начальников. Увы, не всем везет с открытым, уверенным и вдохновляющим лидером, и оттого наши ожидания от работы руководителя и его качеств оказываются искаженными.
Самые частые опасения, которые, по нашему опыту, возникают у молодых управленцев и заставляют их сомневаться, таковы: а стоит ли вообще выбирать этот путь – или лучше заняться чем-то более достойным и менее хлопотным?
Если эти сомнения близки вам или перспективным сотрудникам вашей команды, ниже приведены способы их разрешения.
В исполнительской роли можно сразу увидеть результаты собственного труда и гордиться ими. Специалист годами нарабатывает свою ценность, а начальник только ходит на «важные» встречи и раздает задачи. Нет ничего удивительного в том, что всего за пару лет без практики знания устареют, а опыт забудется. И если вдруг мне не понравится управлять и захочется вернуться, будет уже поздно.
Звучит резонно, но давайте посмотрим глубже: становясь руководителем, человек переориентируется с решения прикладной задачи на организацию цепочки работ. Часто для того, чтобы запустить желанный проект, нужно проработать смежные зоны, к которым у исполнителя нет доступа.
Например, чтобы собрать проектную команду, иногда приходится перестроить, а то и с нуля организовать процесс найма и адаптации, самому придумать профили кандидатов и критерии подбора, порядок найма и онбординга, проинструктировать рекрутеров и проконтролировать выполнение. Так руководитель начинает контролировать большее количество процессов, расширяет сферу своего влияния и получает результат большего масштаба.
Дальше: руководитель много взаимодействует со смежными подразделениями, руководством следующего уровня и рынком – и таким образом получает более широкое, контекстуальное понимание проекта, может лучше оценить его потенциал и риски. За это ему выдается больший кредит доверия, а значит, ему легче защитить свое решение.
И наконец, со временем он также нарабатывает управленческую экспертизу и инструменты, которые можно «пощупать»: это методики и технологии найма и увольнения, работы с мотивацией и развитием людей, делегирования и контроля результатов и т. д. Их можно развивать, комбинировать, передавать – аналогично знаниям и инструментам, с которыми имеют дело исполнители.