А у вас точно есть стратегия?
Иногда основатели стартапов, имея в голове некий план, думают, что это и есть стратегия. Так, перед базовым тренингом по внедрению OKR мы обсуждали с заказчиком, основателем стартапа, необходимость озвучивания главного вектора развития. В ответ получили уверенное: «Да, конечно! Все есть!»
В результате, уже на тренинге, он предложил команде на ходу накидывать варианты. Нам пришлось сначала проводить консалтинг по развитию стартапа. И только потом уже выбирать критически важные цели на квартал и формулировать OKR.
При использовании OKR стратегия озвучивается всем участникам на каждой ретроспективе и перед началом планирования. Это способствует своевременной актуализации выбранного вектора. Именно такое двунаправленное согласование ближайших целей со стратегическими обеспечивает высокую адаптивность компании.
Перестройка на ходу, или Как не надо адаптировать стратегию
Наш совет по регулярному пересмотру и адаптации стратегии предполагает, что в этот процесс будет вовлечена как минимум управленческая команда.
На одной из сессии планирования СЕО изложил не ту стратегию, которую знали сотрудники. При подготовке он решил, что старая стратегия неверна, и прямо в процессе рассказа вдохновенно формулировал новую, встраивая в нее приходящие в голову идеи. Это вызвало недоумение и возмущение. Рабочий настрой был сорван, и нам как фасилитаторам пришлось помочь команде сначала справиться с эмоциями, а затем прояснить ситуацию и прийти к единому пониманию.
OKR – это инструмент, для которого критически необходимо озвучивание стратегии компании на всех ее уровнях. Не только ради информирования сотрудников, но и ради ее прояснения, корректировки, адаптации и обогащения значимыми, релевантными деталями. И в то же время OKR – это инструмент для реализации стратегии. Благодаря OKR стратегия наполняется живым актуальным содержанием и пониманием ближайших конкретных шагов.
Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR – однозначно ваш инструмент.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.
Стратегия есть, но она не реализуется.
Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!».