Вот как выглядит эта формула сегодня: у потребителей каждую минуту меняются потребности и желания, разработчики постоянно создают новые технологии и улучшенные версии старых, а потребители и другие стейкхолдеры никогда не упускают возможности высказать свое мнение по поводу свойств существующих продуктов. В процессе реализации проекта происходит эволюция нового знания, потребностей и желаний в отношении требований и технологий, и эта эмерджентность вносит свой вклад в сложность системы: у нее появляются новые свойства, не присущие ее элементам. Сложными проектами невозможно адекватно управлять при традиционных подходах, когда каждая задача ставится заранее и затем передается конкретным работникам. Если неизвестно, к чему нужно прийти в итоге, лучше всего воспользоваться подходами, основанными на эмпирических процессах или процессах с прочной доказательной базой: см. статью Д. Дж. Сноудена и М. Э. Бун «Модель действий лидера при принятии решений» (A Leader's Framework for Decision Making) для журнала Harvard Business Review. Но вопрос не в том, чтобы просто применить к той или иной ситуации правильный инструмент: сложные системы включают в себя и сложные взаимодействия между людьми. Сложному проекту нужен процесс, который учитывал бы эмерджентность. Кроме того, он требует и особого стиля руководства, способствующего развитию нормальных взаимоотношений в коллективе.
На следующем рисунке представлена знаменитая матрица Стейси, созданная Ральфом Стейси, профессором менеджмента из школы бизнеса Хертфордширского университета. Стейси много лет пытался разобраться, как использовать науку о сложных системах для изучения организаций. Вы наверняка столкнетесь с его работами, когда будете проходить курс скрам-мастера. Матрица Стейси рассматривает определенность и согласованность, которые в современном мире связаны с технологиями и требованиями к продукту. Чем дальше та или иная ситуация от определенности и согласованности, тем она сложнее и хаотичнее. В то же время простая ситуация характеризуется согласованностью и пониманием. Вспомните какой-нибудь простой проект – из вашего собственного опыта. Требования к новым характеристикам продукта были простыми и четкими, и вы написали весь необходимый код уже несколько недель назад. Вы с легкостью оценили, сколько времени займет проект: сюрпризы были маловероятны. Но при создании ПО такие «простые ситуации» – редкость. Сложный сценарий предполагает, что код не готов, потребитель постоянно меняет требования, а команда разработчиков то и дело срывает сроки. Тут уже не до планирования, поскольку сюрпризы (в основном неприятные) почти гарантированы.
Обратите внимание: я наложила роли в скраме и контрольные точки на матрицу Стейси. Скрам-мастера знают, что они не контролируют сложные проекты,