Что такое график работы?
Каковы основные положения этого графика?
Риски и сдерживающие факторы
Какие факторы риска и сдерживания способны воспрепятствовать выполнению намеченного и как с этим бороться?
Межведомственное сотрудничество
В чем заключается участие других министерств и как использовать межведомственные механизмы управления (например, официальные рабочие группы или комитеты Кабинета министров)?
Есть ли среди этих структур и организаций ответственные за отдельные вопросы?
Ресурсы
Какие ресурсы – кадровые и финансовые – доступны?
Оценка эффективности
Какие индикаторы оценки эффективности следует использовать в работе и при сотрудничестве с другими службами и секторами экономики, включая зарубежные?
Конечным сроком составления проектов планов я наметил середину сентября, а их окончательных вариантов – конец октября. Разумеется, возник определенный ажиотаж, и, хотя в реальности сроки несколько сдвинулись, они имели эффект электрического разряда.
К своему письменному обращению я прикрепил заимствованный у Коттера перечень восьми наиболее характерных ошибок, возникающих при реформировании организаций, полагая – возможно, напрасно, – что это придаст научную обоснованность моим заявлениям. Перечень Коттера (см.: [Kotter, 1996]) не просто интересен: на протяжении последующих нескольких лет мы на практике столкнулись с примерами всех восьми грубейших ошибок.
Восемь наиболее распространенных ошибок при реформировании организаций[79]:
избыток самоуспокоенности;
• неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
• недооценка умения формулировать конечные цели;
• отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;
• позволить препятствиям блокировать новое видение;
• отсутствие ощутимых быстрых успехов;
• преждевременное празднование победы;
• изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Уже отослав это письмо и возвращаясь домой на велосипеде, я вдруг подумал, что не посоветовался по поводу него ни с одним из трех политиков – ни с Ричардом Уилсоном, ни с Гасом Макдональдом, ни с самим премьер-министром. Со временем все трое прониклись доверием к моему чутью в отношении такого рода вопросов и оставляли их на мое усмотрение; но тогда, на ранней стадии работы, была вероятность, что я совершил оплошность. Поэтому я подготовил краткую записку для Блэра, где объяснил цель письма, сделал ее копии для остальных двух чиновников, прикрепил копию самого письма и (с определенной долей опасения) ждал ответа. Хотя Блэр отсутствовал, он ответил буквально через день или два. «Отлично», – написал он и предложил после парламентских каникул собрать министров кабинета и главных руководителей, чтобы самому подтвердить, что мы пользуемся его полной поддержкой. Именно подобного одобрения с его стороны я и ждал, однако при этом он попросил