Кроме того, чтобы добиться серьезных результатов в какой-либо области, необходимо обладать в ней уникальными или хотя бы экспертными компетенциями. Поскольку объять необъятное невозможно, у каждого индивида их набор по определению не может быть велик. Соответственно, вектор развития, задаваемый такой персональной инфраструктурой, будет достаточно узким. А отсутствие диверсификации в наборе компетенций, которыми он располагает, увеличит риск принятия неоптимальных и ошибочных решений.
Наконец, третий ограничивающий фактор – недостаточная операционная емкость. Индивидуальная персональная инфраструктура может обслуживать лишь незначительное количество задач. Даже небольшое увеличение их числа повышает нагрузку на принципала и вероятность ошибок.
При этом издержки неудачных решений растут быстрее количества и сложности процессов, которыми необходимо управлять. Очень скоро оказывается, что одно ошибочное решение сводит на нет десять правильных, а в результате общая эффективность системы падает практически до нуля.
Это и есть предел возможностей персональной инфраструктуры, состоящей из одного человека. Он наступает гораздо раньше, чем исчерпываются его ресурсные возможности: какими бы талантами и способностями он ни обладал, на этом уровне сложности инфраструктура не способна реализовать его потенциал.
Именно поэтому более половины индивидуальных предпринимателей закрывают бизнес в первые три года, а средний срок жизни ИП составляет менее пяти лет.
5. Малыми силами
Группа действует эффективнее, чем одиночка. Даже самый талантливый и способный.
Как писал Владимир Маяковский:
Любые серьезные дела требуют организованной группы.
Рост масштабов деятельности индивидуума неизбежно приводит его к ситуации, когда количество и уровень сложности задач, которые необходимо решать, начинают превышать его возможности.
И соответственно, к пониманию, что какие-то обеспечивающие функции целесообразно делегировать кому-то другому.
Проще всего отчуждаются действия, связанные с непосредственной реализацией решений, иными словами, исполнительские задачи.
Вначале это элементарные, рутинные операции. Их сравнительно низкая ценность и простота контроля позволяют подходить к выбору исполнителей не слишком тщательно. Но рано или поздно возникает необходимость доверить кому-то более ответственные и значимые задачи, требующие не только наличия у исполнителя соответствующих компетенций, но и высокой степени доверия к нему.
В результате в персональной инфраструктуре, ранее состоявшей из одного элемента – собственно принципала, появляется первое усложнение – подчиненные ему «ключевые исполнители».
Делегирование исполнительских функций позволяет